Un PIP est-il votre première étape dans le licenciement d’un employé?

Êtes-vous intéressé par les plans d'amélioration de la performance (PIP)? Les PIP sont un sujet de prédilection parmi les lecteurs car de nombreuses organisations les utilisent mal et les utilisent pour toutes les mauvaises raisons. Les employés sont donc souvent désorientés par ce que signifie un PIP pour leur emploi actuel et futur.

Les lecteurs se demandent souvent, en termes de plans d'amélioration de la performance (PIP), comment les gèrent-ils? Est-il approprié que le responsable "pêche" les commentaires d'autres responsables sur la personne inscrite au PIP?

Par exemple, si une personne sert son groupe de clients et se voit attribuer un PIP, comment le responsable peut-il savoir si la confiance s’est améliorée pour la personne participant au PIP sans demander chaque semaine le retour d’information du groupe de clients? Est-ce la bonne procédure? Aussi, les PIP fonctionnent-ils vraiment? Ou s'agit-il généralement du début d'une traînée de papier pour constituer une défense juridique permettant de renvoyer quelqu'un?

Pour répondre à ces questions fréquemment posées, les PIP ont réussi plusieurs fois et parfois, ils échouent également. Avec des employés motivés qui se sont égarés, les mettre sur un PIP est un moyen pour vous d’avoir enfin retenu leur attention. Vous devriez assimiler un PIP à frapper quelqu'un à l'envers sa tête avec un deux par quatre, car aucun autre coaching de performance ne semblait efficace pour les convaincre que leur performance avait besoin d'être sérieusement améliorée.

(Vraiment, dans une position non violente, avec certains employés, il suffit d’attirer leur attention.Vous devez les aider à comprendre que leurs problèmes de performance sont sérieux - et que leurs problèmes de performance sont suffisamment graves pour aboutir à un licenciement.)

Après un PIP réussi, la clé du manager est la vigilance. Vous ne pouvez pas permettre à l'employé de revenir aux habitudes de performance qui lui ont valu le PIP.

Vous ne voulez jamais faire un deuxième PIP car, à un moment donné, vos employés adultes doivent assumer la responsabilité de leur propre performance et de leur succès. (Pour être honnête, les responsables des ressources humaines n'apprécient pas vraiment les PIP la première fois, car ils consacrent beaucoup de temps au développement et à la restitution des ressources humaines. Une fois de plus, il s'agit d'adultes, n'est-ce pas?)

Pour répondre à la partie suivante des questions courantes, il est approprié qu'un responsable sollicite de manière confidentielle les commentaires ou les améliorations d'un employé auprès d'un autre responsable, tant que ce dernier est le client du service de l'employé. Cet apport est essentiel pour savoir si les employés du PIP se sont réellement améliorés aux yeux de leurs clients.

Les gestionnaires n'ont ni le temps ni le désir de passer leurs journées à surveiller par-dessus l'épaule de l'employé qui a été placé sur un PIP. Le responsable dépend donc de ces commentaires.

Les commentaires d'un autre responsable sont également appropriés si le second responsable dirige une partie du travail de l'employé ou une équipe à laquelle l'employé participe. Il n'est pas approprié de solliciter des commentaires sur le rendement d'employés réguliers qui sont des collègues, à moins que la sollicitation ne fasse partie d'un processus informel ou formel de commentaires 360.

Possibilité de licenciement

Un PIP est souvent le début d'une paperasse qui aboutira éventuellement à une cessation d'emploi. Cela ne devrait pas être l'objectif du PIP, bien que je le soupçonne, dans de nombreuses organisations.

En effet, malgré tous vos efforts, un employé peut ne pas assumer la responsabilité de ses actes et s’améliorer s’il le faut pour réussir dans son travail. Donc, avec ce potentiel en tête, vous devez vous assurer que sur le PIP:

• les objectifs sont tout à fait pertinents pour le travail,
• suffisamment de détails existent pour permettre à l'employé de réussir,
• Dans la mesure du possible, les objectifs sont mesurables ou, s'ils ne le sont pas, les résultats attendus sont décrits de manière à ce que le responsable des ressources humaines et les employés puissent se mettre d'accord sur le fait qu'ils ont été atteints ou non.

Rencontrez l'employé toutes les deux semaines pour discuter des progrès. Documentez toutes les réunions de suivi et les progrès accomplis - ou leur absence. Si vous constatez peu de progrès malgré ces efforts, il est temps d'envisager de congédier l'employé.

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