4 problèmes communs avec les évaluations de performance

Les gestionnaires se trompent dans l’évaluation des performances de tant de façons qu’il est difficile de toutes les identifier. Certains des problèmes ont trait au système global d’évaluation des performances, et d’autres problèmes résultent de la réunion individuelle organisée pour l’interaction entre les évaluateurs.

Voici quatre des gros problèmes rencontrés par les gestionnaires et les employés en matière d’évaluation du rendement. Si les problèmes sont clairs, vous avez la possibilité de les résoudre.

Les évaluations de performance sont annuelles

Commencez par le fait que les évaluations de performance sont généralement annuelles. Les employés ont besoin d'informations et d'une planification des objectifs beaucoup plus fréquemment que chaque année.

Les employés ont besoin d’un retour d’évaluation hebdomadaire, voire quotidien. Cette rétroaction les garde concentrés sur leurs objectifs les plus importants. Il leur fournit également un accompagnement de développement pour les aider à augmenter leur capacité à contribuer. Les commentaires les reconnaissent également pour leurs contributions.

Les employés ont besoin et répondent au mieux aux attentes claires de leur responsable. La rétroaction et l'établissement d'objectifs annuels ne sont tout simplement pas à la hauteur des environnements de travail modernes. Dans cet environnement, les objectifs changent constamment. Le travail est constamment évalué pour déterminer sa pertinence, son importance et sa contribution.

Les besoins des clients changent à une fréquence telle que seul l'agile réagit rapidement. C'est ce que le retour d'information sur le rendement doit faire: réagir rapidement et sérieusement.

Évaluation du rendement sous forme de conférence

Les gestionnaires, qui ne connaissent pas mieux le monde, transforment les évaluations de performance en conférence à sens unique sur les réussites de l’employé cette année et sur les améliorations qui peuvent en être apportées. Dans un exemple, les employés ont indiqué aux RH qu’ils pensaient que la réunion de planification du développement des performances était supposée être une conversation.

Leur responsable utilisait 55 minutes sur 60 pour informer les membres de son équipe de rapporteurs de leur performance, qu'elle soit bonne ou mauvaise. La rétroaction des employés a été réduite à moins de cinq minutes. Ce n'est pas le sujet d'une discussion d'évaluation du rendement.

En outre, lorsqu'un responsable informe un employé de problèmes de travail ou d'un échec de sa performance, les employés ont tendance à ne plus entendre parler de choses positives à propos de leur performance. Ainsi, la combinaison de commentaires dans laquelle les gestionnaires louent un employé, puis lui donnent une rétroaction négative qui est suivie, une fois encore, par une rétroaction positive est une approche inefficace pour fournir une rétroaction nécessaire.

Donc, c’est un problème de combinaison. Les meilleures évaluations de performance sont une discussion à double sens et mettent l'accent sur l'employé qui évalue sa propre performance et se fixe ses propres objectifs d'amélioration.

Évaluation du rendement et perfectionnement des employés

Les évaluations du rendement mettent rarement l’accent sur le développement des compétences et des capacités de l’employé. Ils n'engagent pas l'organisation en termes de temps et de ressources pour encourager les employés à développer leurs compétences dans des domaines qui les intéressent.

L’évaluation de la performance a pour but de fournir des informations en retour sur le développement qui aideront l’employé à continuer à développer ses compétences et sa capacité à contribuer à l’organisation. C'est l'occasion pour le manager d'avoir un échange clair sur ce que l'organisation attend de la part de l'employé. Quelle occasion manquée si un responsable utilise la réunion d'une autre manière.

Évaluations du rendement et rémunération

Quatrièmement, les évaluations du rendement s'égarent souvent, les employeurs associent les évaluations du rendement au montant de l'augmentation de salaire qu'un employé recevra. Lorsque l'évaluation est un facteur déterminant dans les augmentations d'employés, elle perd sa capacité d'aider les employés à apprendre et à grandir.

Vous allez former les employés à cacher et à dissimuler les problèmes. Ils feront en sorte que leur responsable soit aveuglé par des problèmes ou un problème à l'avenir. Ils n'apporteront que des avantages à la réunion d'évaluation s'ils sont des employés normaux.

Ne vous attendez jamais à une discussion honnête sur l’amélioration des performances d’un employé si le résultat de la discussion affectera le revenu de cet employé. Est-ce que cela n'a pas de sens? Vous savez, alors pourquoi y aller? Cela devrait être une composante de votre système de fixation des salaires.

Informez vos employés que vous fonderez vos augmentations sur un large éventail de facteurs et dites-leur quels sont les facteurs dans votre entreprise chaque année. Les employés ont de brefs souvenirs et vous devez leur rappeler chaque année comment vous allez prendre vos décisions concernant les augmentations au mérite.

Si votre entreprise adopte une approche à l'échelle de l'entreprise - et de nombreuses entreprises le font de nos jours - encore mieux. Vous aurez le soutien et la sauvegarde car tous les employés recevront le même message. Votre travail consistera à renforcer le message lors de la réunion d’évaluation des performances.

Relier l'évaluation aux possibilités d'augmentation salariale des employés annule l'élément le plus important du processus: l'objectif d'aider l'employé à grandir et à se développer à la suite des commentaires et des discussions de la réunion d'évaluation du rendement.

Si vous pouvez influencer ces quatre problèmes majeurs dans l’évaluation des performances, vous contribuerez grandement à la mise en place d’un système de développement utile dans lequel la voix de l’employé joue un rôle de premier plan. C'est la bonne façon d'aborder l'évaluation du rendement.