L'auteur aide à fournir des stratégies de motivation dans le monde juridique

Dans son livre, Pourquoi motiver les gens ne marche pas… et qu'est-ce qui se passe? Susan Fowler explique en quoi il est contre-productif pour les employeurs d’essayer de motiver leurs employés. Elle utilise des découvertes psychologiques pour élaborer un modèle et un plan d’action éprouvés qui aideront les dirigeants à orienter leurs employés vers les types de motivation qui non seulement augmentent la productivité et l’engagement, mais leur procurent un sens profond de la raison d’être.

Susan possède 30 ans d'expérience en tant que chercheuse, consultante et coach dans plus de 30 pays du monde dans le domaine du leadership. En tant qu'experte dans le domaine de l'autonomisation personnelle, elle est la principale conceptrice de la gamme de produits Motivation optimale de la société Ken Blanchard, ainsi que du programme Situationational Self Leadership, leur programme de leadership autonome et d'autonomisation personnel hors pair.

Dans cet article, Susan répond à quelques questions sur la motivation des employés, en particulier ceux du domaine juridique.

1. Pourquoi motiver les gens ne fonctionne-t-il pas? Quel est le principal en jeu?

Vous ne pouvez pas motiver les gens parce qu'ils sont déjà motivés - peut-être pas comme vous voulez, ou pas de manière optimale. La motivation n'est pas une quantité de quelque chose que les gens ont ou n'ont pas. Les gens sont toujours motivés, c'est donc la QUALITÉ de leur motivation qui compte. Au lieu de nous concentrer sur la "motivation" des personnes, nous devons nous efforcer de les aider à modifier la qualité de leur motivation - et donc de leur expérience. Bien sûr, la motivation est une expérience interne, c'est donc là que le changement doit avoir lieu; pas par des moyens externes tels que des incitations, des récompenses concrètes ou intangibles telles que le pouvoir ou le statut (carottes) ou la pression, la tension, les menaces, la culpabilité, la honte ou le regret (bâtons).

2. En tant que leader, avez-vous besoin de diriger les gens différemment selon les professions et les générations?

En tant que leader, vous devez toujours être sensible aux besoins individuels, tels que le niveau de développement de la personne, pour un objectif ou une tâche donnés (en tant que leader de la situation, vous ne donnez pas à quelqu'un qui accomplit une tâche depuis cinq ans la même direction et soutien en tant que nouvelle personne dans la tâche)

Vous devez également connaître les perspectives de motivation de la personne pour un objectif par le biais d'une conversation sur les perspectives de motivation. Un vendeur qui vend pour gagner un voyage ou être n ° 1 (MO externe) ne sera pas en mesure de maintenir une énergie positive, la vitalité, ou sentiment de bien-être comme le vendeur qui vend en fonction de ses valeurs en matière de service et de résolution de problèmes, un sens de la raison en raison de la croyance en le bien que votre produit ou service offre, ou parce qu'il aime vendre. Ce sont des raisons différentes de vendre et un dirigeant avisé peut aider chaque vendeur à reconnaître son objectif de gestion et à modifier ou à conserver les perspectives les plus optimales.

Enfin, vous devez être à l’écoute des «valeurs programmées» les plus probables d’une génération qui pourraient être à la base des raisons pour lesquelles une personne fait ce qu’elle est en train de faire et l’aider - quelle que soit sa génération - à s’appuyer sur des «valeurs développées» choisies, prisées., chéri et agi avec le temps. Chaque cohorte générationnelle a des valeurs programmées; chaque personne a le choix de vivre selon des valeurs inexplorées et non examinées, ou de développer ses propres valeurs en les comparant à des alternatives et en faisant un choix.

Ceci est important car lorsqu'une personne peut aligner son travail sur les valeurs développées, elle est plus susceptible de connaître un MO optimal.

3. Quelles stratégies les gens devraient-ils utiliser pour aider les employés ou eux-mêmes à réussir dans les affaires?

J'aimerais penser que tout mon livre est une source de stratégies qui aideront les dirigeants et ceux qu'ils dirigent à réussir. Cela dépend de la façon dont vous définissez le succès. Si vous souhaitez faire l'expérience d'une énergie positive durable, de la vitalité et d'un sentiment de bien-être qui se traduisent par une santé mentale et physique, plus de créativité et d'innovation et une productivité accrue, par exemple, vous voudrez peut-être apprendre la technique de la motivation: comment identifiez votre MO actuel, passez à un MO plus optimal et réfléchissez à votre MO pour remarquer la différence de bien-être qui vous donne envie de durer.

En tant que leader, vous souhaitez créer un lieu de travail plus susceptible de faire en sorte que les personnes rencontrent un MO optimal - lorsque leurs besoins psychologiques en matière d'autonomie, de relation et de compétence sont satisfaits.

4. Les avocats et le domaine juridique est un animal en soi. Quelles sont les meilleures pratiques ou stratégies pour "motiver" les avocats et ceux qui travaillent sur le terrain?

D'après mon expérience, le domaine juridique repose sur la motivation externe: combien d'heures pouvez-vous facturer, comment pouvez-vous obtenir un bureau dans un coin, comment pouvez-vous établir un partenariat? Il met également les avocats (et en particulier leurs collaborateurs) face au MO imposé - peur d’échouer, de décevoir ou de ne pas répondre aux attentes. Vous ne pouvez pas "motiver" les avocats: ils sont déjà motivés. La question est pourquoi pratiquent-ils le droit? Si, pour des raisons sous-optimales (récompenses matérielles ou immatérielles; impressionner les autres; ne pas décevoir les membres de la famille qui ont de grandes attentes, le pouvoir, etc.), ils ne feront pas que nuire à leur carrière, mais vont desservir ceux qu'ils sont supposés représenter- - prendre des raccourcis, prendre des décisions contraires à l'éthique (surtout en matière de facturation!), maltraiter les personnes de soutien, souffrir de problèmes de santé mentale et physique, etc.

Chaque avocat doit se demander: pourquoi est-ce que je fais ce que je fais?

Plus ils peuvent associer de manière réfléchie un client, un cas ou une tâche à des valeurs développées et significatives, à un but noble ou à un sentiment de joie qui découle de leur contribution à quelque chose de plus grand que eux-mêmes ou au bien-être de l’ensemble, plus ils seront motivés. "réussir." Surtout avec le temps.

La motivation traditionnelle semblait avoir fonctionné dans le passé, mais vraiment? Peut-être que le domaine doit examiner de nouveau ce qu’ils entendent par "travaillé". Pouvez-vous dire que les techniques pratiquées pour motiver les gens ont abouti à un bien-être durable? Sinon, leur objectif à court terme est le prix à payer pour un "succès" à long terme.

5. Pourquoi avez-vous écrit ce livre? Qu'espérez-vous changer avec votre livre?

J'ai écrit le livre pour partager la nouvelle science qui met l'accent sur la qualité de la motivation d'une personne plutôt que sur la qualité de la motivation. J'espère être un catalyseur pour la prise de conscience des gens et fournir un cadre et une ligne de conduite pragmatique pour passer d'une expérience de motivation sous-optimale à une expérience de motivation optimale à tout moment, à tout moment de leur choix - et la capacité d'aider les autres à faire de même. Je pense que les gens aspirent à quelque chose au travail et parce qu'ils n'ont pas compris la vraie nature de la motivation humaine, ils l'ont nommé argent, pouvoir et statut.

Je pense que les dirigeants ont besoin de résultats et parce qu’ils n’ont pas compris la nécessité de mettre la nouvelle science de la motivation au travail, d’obtenir des résultats avec pression, tension et culpabilité. Il existe un meilleur moyen et j'espère que mon livre non seulement éclairera les gens sur les solutions de remplacement, mais leur apprendra une nouvelle façon de se rendre au travail chaque jour.