Le guide définitif de la gestion des ventes

Êtes-vous un vendeur qui envisage de passer à la gestion des ventes? De nombreux vendeurs considèrent le changement de gestion des ventes comme une étape logique de leur carrière. Cependant, vous n’avez peut-être pas pris en compte les difficultés qui résulteront de ce changement.

Promotion

Passer d'un vendeur à un rôle de gestion des ventes est délicat en toutes circonstances. Les comportements et les attitudes que partagent les grands vendeurs sont complètement différents de ceux qui en font un excellent manager, et cela peut être difficile à accepter. Tout le monde est naturellement réticent au changement (comme le savent tous les vendeurs expérimentés) et si certains comportements ont eu de très bons résultats, vous aurez encore plus de mal à les modifier en adoptant des approches nouvelles et non testées.

Lorsqu'un commercial est promu pour gérer son ancienne équipe de vente, la transition est encore plus compliquée. Le vendeur en question fait probablement partie de cette équipe depuis au moins deux ans. Elle travaille à égalité avec les personnes qui lui rendent compte maintenant. De nombreuses équipes de vente deviennent très proches et socialisent après les heures de bureau, se réunissant pour se vanter de grosses ventes et se plaindre de patrons sans intelligence. De l'autre côté du spectre, les équipes de vente peuvent être très compétitives et les vendeurs individuels peuvent ne pas se faire confiance. Dans le pire des cas, ils peuvent même faire de leur mieux pour se saboter.

Des relations

Si vous entretenez des relations étroites avec les autres membres de votre équipe de vente, le fait de devenir leur responsable vous obligera à modifier considérablement cette relation. En tant que nouveau patron, il ne vous conviendra pas de vous joindre à l'équipe pour vous moquer de la société ou échanger des commérages au bureau. Vous devriez rencontrer chaque membre de l'équipe en tête-à-tête et expliquer discrètement la situation afin qu'ils ne soient pas déroutés par votre changement d'attitude. Mais à moins que vous ne soyez très chanceux, vos amitiés avec vos anciens coéquipiers se transformeront en une simple relation professionnelle.

Si cela vous dérange, vous ne devriez pas accepter un poste de direction sur eux. Peut-être que votre entreprise serait disposée à vous donner une équipe différente à gérer à la place.

Si vos anciens coéquipiers sont extrêmement compétitifs les uns avec les autres, votre défi sera différent mais non moins intimidant. Vos nouveaux rapports seront habitués à vous considérer comme un concurrent, voire un ennemi. Mais pour être un bon manager, vous devez les amener à vous accepter comme un allié. Il faudra du temps pour établir la confiance entre chacun de vos vendeurs et vous-même, alors soyez patient. La meilleure façon de prouver votre valeur à l'équipe est d'agir comme l'allié que vous voulez être. Demandez des idées et des suggestions, puis appliquez-les (en supposant qu'elles ne soient pas complètement farfelues).

Donne publiquement crédit au vendeur qui a donné l'idée si tout va bien, et blâme toi-même si les choses tournent mal. Cela peut sembler injuste pour vous, mais cela fait partie intégrante de votre nouvel emploi en tant que responsable des ventes.

La partie la plus importante du travail d'un directeur des ventes consiste à donner à ses vendeurs ce dont ils ont besoin pour réussir. Cela peut inclure n'importe quoi, de la mise en place d'un programme de formation à la vente au renvoi d'un vendeur qui ne le prend pas (car dans ce cas, ce dont il a besoin pour réussir, c'est un travail différent). Mais la tâche la plus cruciale pour aider vos vendeurs à réussir est de les coacher.

En cas de problème, il est souvent plus facile pour une personne extérieure au problème de déterminer la cause du problème. Un vendeur qui ne prend pas soudainement assez de rendez-vous risque de ne pas se rendre compte que son script est devenu obsolète et il sonne comme un robot pendant les appels à froid. Dans ce type de situation, le responsable des ventes est idéalement placé pour identifier le problème et aider à le résoudre.

encadrement

Tous les directeurs des ventes ne sont pas bons en coaching. Certains préfèrent le côté administratif de la gestion, tandis que d'autres préfèrent passer le plus de temps possible à vendre. Heureusement, le coaching est une compétence que tout le monde peut apprendre au travail. Cela ne vous viendra peut-être pas aussi naturellement, mais vous pouvez toujours devenir un entraîneur compétent et expérimenté.

À bien des égards, le coaching est comme vendre. Vous aurez besoin de comprendre ce qui retient un vendeur, puis de le pousser à le réaliser lui-même. Comme pour les ventes, le mieux est souvent de poser des questions plutôt que de sortir et de dire au vendeur ce qu'il doit faire. Dans l'exemple ci-dessus du vendeur qui a du mal à prendre ses rendez-vous, le responsable des ventes peut poser des questions telles que «Quel est votre processus de sollicitation à froid?» Et «Que disent exactement les prospects lorsque vous les appelez et qu'ils vous refusent? Ces questions aident vos vendeurs à identifier le problème et la solution, ce qui est beaucoup moins conflictuel que si vous leur disiez simplement quoi faire.

Cela leur donne également le sentiment de s'approprier la solution, puisqu'ils ont l'impression de l'avoir inventée eux-mêmes.

Les bons entraîneurs prennent du temps avec chaque vendeur, pas seulement les plus performants et les moins performants. Chaque vendeur a ses forces et ses faiblesses. Les coaches commerciaux doivent applaudir les premiers et aider avec les seconds. Souvent, le meilleur moyen d'évaluer les meilleures et les pires qualités d'un vendeur consiste à se rendre sur le terrain et à voir comment il fonctionne avec ses prospects. Idéalement, vous voudrez surveiller chaque vendeur de votre équipe au moins une ou deux fois par an.

Bien qu'il soit important de passer du temps avec chaque membre de l'équipe des ventes, de manière réaliste, la plupart de votre temps sera consacré aux vendeurs qui ont le plus de difficulté à atteindre leurs objectifs. Un vendeur qui fait de son mieux mais qui ne réussit tout simplement pas à réussir peut avoir besoin d'un programme de coaching intensif comprenant plusieurs semaines d'observation et d'assistance. Cela prendra beaucoup de temps, mais si le résultat est un vendeur qui dépasse son quota chaque mois au lieu de lutter pour le respecter, le temps est bien dépensé.

Le coaching ne fera pas beaucoup de bien avec un vendeur qui ne réalise pas qu’il a un problème. Tout vendeur qui attribue sa mauvaise performance à des facteurs extérieurs ne prendra tout simplement pas un programme de coaching au sérieux. Dans cette situation, il peut être nécessaire de laisser le vendeur échouer ou même de s'en débarrasser avant que son attitude ne contamine le reste de l'équipe.

Fournir les bons outils

Un autre aspect important de la gestion des ventes consiste à s’assurer que vos vendeurs disposent des bons outils. Ces outils peuvent faire toute la différence entre le succès et l’échec. Ils faciliteront au minimum la vente et l’efficacité de vos commerciaux.

Tout d’abord, les plus élémentaires, votre équipe devrait avoir un profil de client idéal. Chaque entreprise et chaque produit a un client idéal. Le profil client idéal est simplement une liste des caractéristiques que partagent vos meilleurs clients et prospects. Ce profil est extrêmement utile pour qualifier rapidement les prospects et permet de séparer les meilleurs clients potentiels du lot, permettant ainsi à vos vendeurs de consacrer leur temps et leur énergie aux ventes les plus rentables.

Deuxièmement, vous devez configurer un plan de suivi des métriques de vente. Le suivi des métriques de votre équipe de vente vous aide, vous et eux. Cela vous aide parce que vous pouvez voir exactement où ils sont les plus forts et les plus faibles dans leurs capacités de vente. Si un vendeur se trouve en crise, vous pouvez utiliser des mesures pour voir où, dans le processus de vente, il perd ces ventes. Et cela aide vos vendeurs car ils peuvent identifier les problèmes potentiels avant de commencer à réduire leurs ventes. Si un vendeur sait qu'il a réservé deux fois moins de rendez-vous cette semaine, comme d'habitude, il sait qu'il a besoin de mettre le doigt sur le téléphone - avant son pipeline se vide.

Troisièmement, jetez un coup d'œil à votre programme de formation pour les nouveaux employés. Même les vendeurs les plus expérimentés auront besoin de formation lorsqu'ils rejoindront votre entreprise.Au minimum, ils auront besoin d'une formation sur les produits et d'une formation sur les systèmes de base de votre entreprise, tels que les téléphones, les programmes de gestion de la relation client et d'autres outils utilisés par votre équipe de vente. C'est également une bonne idée d'évaluer les compétences de base du nouveau vendeur et de décider de la manière dont vous aiderez les points faibles. Plus votre nouvelle embauche sera rapide, plus vite elle générera des revenus pour votre entreprise (et vous-même).

Entraînement

Vous devriez également évaluer votre programme de formation continue. Si une équipe sportive ne s'entraîne pas régulièrement, vous ne vous attendez pas à ce qu'elle gagne. La même chose s'applique à votre équipe de vente. Comme la plupart des professionnels, les commerciaux doivent étoffer leurs compétences et adopter régulièrement de nouvelles stratégies. Cependant, le simple fait d’inscrire votre équipe à des séances d’entraînement aléatoires ne vous aidera pas. Vous avez besoin d'un plan basé sur les compétences qu'ils doivent développer pour que vous puissiez rechercher les meilleures options de formation pour répondre aux besoins spécifiques de votre équipe.

Ensuite, réfléchissez aux facteurs de différenciation de votre produit (les facteurs qui différencient votre produit de la concurrence). Il peut être nécessaire d’organiser une réunion de vente afin de déterminer les différenciateurs utilisés par vos vendeurs et de confirmer leur cohérence dans l’ensemble de l’équipe. Si votre service marketing n'a pas mis au point des différenciateurs «officiels», contactez votre équipe de vente pour en créer au moins un pour chaque produit. Chaque fois que votre société développe un nouveau produit ou modifie un ancien, vous devez proposer de nouveaux différenciateurs.

Buts

Enfin, vous devez vous assurer que votre équipe de vente est au courant des objectifs de l'entreprise et en conformité avec ceux-ci. Votre société a probablement certains produits que vous souhaitez promouvoir, d'autres produits moins importants et quelques-uns qui induisent des pertes (c'est-à-dire qu'ils existent pour attirer de nouveaux clients mais ne rapportent rien à la société). Votre équipe de vente dispose-t-elle de ces informations? Sinon, comment pouvez-vous vous attendre à ce qu'ils atteignent ces objectifs? Gardez votre équipe de vente au courant et collaborez avec votre chef de la direction ou votre chef de la direction pour mettre en place un plan de rémunération qui récompensera le comportement que votre entreprise souhaite le plus.

Par exemple, si le produit X offre un potentiel de profit énorme pour votre entreprise, offrez un bonus aux vendeurs qui vendent beaucoup de produit X. Si un autre produit est moins lucratif, n'offrez pas de récompense supplémentaire pour sa vente.