10 choses qu'un gestionnaire ne devrait jamais déléguer

Publié le 25/10/2014

Non, ce n’est pas un article sur l’importance de déléguer ou de déléguer à un responsable. Honnêtement, c’est ce que j’ai commencé à écrire puis je me suis ennuyé. Je veux dire, la plupart des gestionnaires savoir ils devraient déléguer, et le faire n’est pas exactement sournois. Alors pourquoi pas eux?

Les raisons que la plupart des gestionnaires ne délèguent pas sont complexes, souvent empreintes de valeurs, d’identité, de confiance, de pouvoir, de contrôle et de peur. Nous allons donc garder cet article pour un autre jour - c’est-à-dire quelque chose Pourquoi les gestionnaires ne délèguent pas.

Cet article examine l’autre extrémité du processus de délégation - les quelques tâches qu'un gestionnaire devrait avoir jamais déléguer. Tout le reste est un jeu juste.

1. Vision. La vision est l’essence même du leadership. Par conséquent, si un responsable tente de confier la création d’une vison à une autre personne (un consultant, une équipe, un membre de l’équipe), il se peut tout aussi bien qu’il délègue son leadership. Bien sûr, c’est souvent une bonne idée de faire participer les autres à la création d’une vision. Pour plus de détails à ce sujet, voir Comment aligner votre équipe sur une vision partagée. C’est l’un des domaines dans lesquels le responsable va préparer le terrain, être très impliqué, et finalement, avoir l'approbation finale.

2. décisions d'embauche. J’ai également constaté que les gestionnaires étaient trop dépendants des consultants en recherche, des agences, des comités de recherche et des ressources humaines pour trouver des talents et prendre des décisions en matière d’embauche. Je suis peut-être un cas particulier en la matière, mais j'estime que le recrutement de talents est l'une des choses les plus importantes qu'un gestionnaire puisse faire pour réussir. Pourquoi voudriez-vous déléguer un processus aussi important? Je vais même jusqu'à insister pour faire mes propres écrans de téléphone et mes vérifications d'antécédents. Je veux parler moi-même à d'anciens patrons afin de vérifier les propos du candidat ou d'obtenir des informations précieuses qui m'aideront à devenir un meilleur gestionnaire pour le candidat s'il est embauché.

3. Intégration d'un nouvel employé.Je me fiche de savoir quel niveau de hiérarchie, de cadre supérieur à employé débutant, le responsable doit jouer un rôle concret pour aider un nouvel employé à se sentir le bienvenu. Ils doivent jouer un rôle actif dans le plan d’intégration et de formation et nettoyer leurs horaires autant que possible afin de laisser du temps au nouvel employé. Un meilleur exemple: le responsable des ventes qui accueille personnellement chaque nouvel employé à la porte lors de son arrivée. Le pire exemple: le directeur des ventes en voyage d’affaires pendant deux semaines et ne voit même jamais le nouvel employé.

4. Discipline.J'ai déjà travaillé pour un responsable qui m'a délégué son adjoint administratif. Sérieusement. Les autres responsables transmettront la discipline à leur responsable des ressources humaines. C’est tout simplement faux et totalement irrespectueux envers l’employé. Les gestionnaires doivent faire face à leurs propres problèmes en matière de discipline progressive.

5. Louange et reconnaissance. Les gestionnaires qui «ne sont nullement doués pour cette reconnaissance et ces éloges» proposeront toutes sortes de moyens créatifs d’éviter cette importante responsabilité de leadership. Ils ont des gens fantômes qui écrivent des lettres de reconnaissance et des discours, créent des programmes de reconnaissance des pairs (en remplacement et non en complément), et demandent à leurs assistants administratifs d’acheter des cadeaux pour leurs employés. Pour que la reconnaissance soit efficace, elle doit être sincère et personnelle, et la déléguer à une autre personne est en quelque sorte contraire à l'objectif recherché.

6. la motivation. C’est au leader de créer un environnement motivant. Pour plus d'informations à ce sujet, reportez-vous à Dix façons de motiver vos employés. Et pardon, la création d’un environnement motivant n’inclut pas la création d’un «comité de divertissement».

7. Diriger le changement transformationnel. Un chef doit être directement impliqué - non, pas seulement, mais de premier plan l'effort lorsqu'il s'agit de changements transformationnels à grande échelle. C’est le rôle du dirigeant d’établir la vision du changement (voir numéro un) et il ya trop de choses qui peuvent mal tourner pour laisser des changements transformationnels entre les mains de comités ou de consultants. Voir Dix modèles pour diriger le changement.

8. Réorganisations. Voir Directives pour la réorganisation de votre service ou de votre entreprise. Encore une fois, comme pour beaucoup d'autres responsabilités de cette liste, impliquer d'autres personnes est une bonne chose. Je n’ai jamais vu une équipe de direction être capable de se réorganiser objectivement - le chef doit passer des appels difficiles que personne ne veut faire.

9. développement. Le développement d’un dirigeant ne peut pas être délégué à des ressources humaines, à un coach exécutif ou au département de formation. Oui, ce sont toutes des ressources de soutien, mais le dirigeant doit posséder son propre développement, ainsi que celui de ses subordonnés directs.

10. Évaluations du rendement. L'un de mes préférés des chefs d'entreprise: demander aux employés de rédiger leurs propres auto-évaluations, puis au responsable, de les valider comme dernière évaluation. Voir Les dix erreurs les plus importantes en matière d’évaluation des performances d’un manager pour cette gaffe et d’autres.