Pourquoi les gestionnaires se font-ils embaucher mal et que faut-il faire?

Le processus de recrutement est catastrophique dans bon nombre d’entreprises. Chacun hoche la tête avec affirmation lorsqu'il parle de la nécessité de placer les bonnes personnes aux bons sièges. Et ensuite, ils commencent à se contredire en exécutant une série de processus qui ne peuvent être décrits que comme des processus stupides qui insisteraient sur la patience d'une statue.

5 choses que les gestionnaires se trompent dans le processus d'embauche

1. Le contexte critique est perdu dans la traduction lorsque le travail de recrutement et de pré-qualification est délégué à d'autres, y compris au recruteur des ressources humaines. Trop de gestionnaires sous-traitent effectivement ce travail important à des personnes qui ne comprennent pas le rôle, la fonction, la stratégie et les besoins futurs attendus de l'organisation. Le recruteur mal informé, armé d'une liste de spécifications génériques et d'une description de poste vague, s'aventure aveugle et sourd à la recherche de quelqu'un qui pourrait sembler être à sa place. Le manque de qualité de ce processus est épouvantable et il est temps de le réintégrer dans votre organisation.

1. Nous écrivons des descriptions d’exigences de postes sans aucun fondement réel. Quelqu'un rit bien quand il écrit beaucoup de descriptions des exigences du poste. Peu importe que personne ne puisse vraiment remplir la lettre de ces listes ridicules de capacités surhumaines et d'expériences jamais rencontrées auparavant. Il est peu probable que le PDG obtienne un deuxième coup d’œil pour la plupart des descriptions de cadres intermédiaires trouvées sur les sites Web d’entreprise et les sites Web. En réalité, la base de nombreuses descriptions de poste est totalement absente, ce qui élimine les candidats potentiellement souhaitables. Il est temps d'avoir une description précise des postes dans le processus d'embauche.

1. Les responsables du recrutement exacerbent le processus d’identification et d’évaluation des talents déficients en qualité en venant à la situation non qualifié pour interviewer et sélectionner les candidats. Bien que l'on puisse reprocher à l'entreprise de ne pas avoir formé les gestionnaires aux bonnes techniques d'entretien comportemental et d'avoir aidé à identifier et à éliminer bon nombre des biais cognitifs qui nous gênent dans la formation d'opinions, les gestionnaires individuels assument véritablement cette responsabilité. Il est temps que les gestionnaires intensifient et développent les compétences essentielles au succès du processus d’embauche. L'organisation doit activer cette activité.

1. Les gestionnaires échouent souvent au-delà de leurs propres frontières. Les cadres et cadres supérieurs les plus efficaces sont des dépisteurs de talents acharnés à la recherche de personnes possédant les attitudes, les valeurs et les comportements indispensables au succès dans leurs domaines respectifs. Souvent, les meilleurs talents ne viennent pas du même endroit ou n’ont pas les mêmes antécédents que tous les autres membres de l’équipe. Il est temps d'enlever les œillères et de commencer à chercher des talents dans des lieux insolites.
2. On met trop l'accent sur le pedigree brillant de quelqu'un et pas assez sur l'ensemble des expériences qui définissent l'individu. Ceci est un sujet de longueur de livre. Imaginez deux personnes en lice pour le même poste. L'une a un pedigree impressionnant et une voie de progression rapide dans son parcours et l'autre a une série de luttes et de défis pour accompagner ses ultimes succès. La plupart des processus de filtrage élimineraient rapidement cette dernière personne, ou du moins la pousseraient au fond de la ligne en faveur des attributs de capacité associés au pedigree de la première personne. Ce biais brutalement brutal visant à minimiser l'importance du caractère, des valeurs et de la capacité d'apprendre est l'un des principaux contributeurs à des pratiques d'embauche sous-optimales. Il est temps de commencer à repenser notre façon de pondérer les critères clés à prendre en compte.

7 idées pour réformer et améliorer le processus d'embauche

Bien que les réponses soient fortement suggérées dans le contenu ci-dessus, il convient de les distinguer. Voici sept idées qui devraient figurer à l’ordre du jour alors que votre entreprise s’efforce de renforcer la qualité, l’efficacité et l’humanité de ses processus d’embauche.

1. En tant que gestionnaires, nous devons accepter la responsabilité pour cette question critique de l'identification et de la sélection des talents. En assumer la responsabilité consiste en partie à investir du temps et de l’énergie dans le développement de nos compétences, à solliciter des commentaires sur nos performances et à évaluer nos succès et nos échecs au fil du temps.
2. L’autre côté de la responsabilité des gestionnaires est la responsabilité. Les gestionnaires doivent être tenus responsables de l'identification des talents et de l'embauche, et pas seulement de la performance des personnes déjà membres de leur équipe. Un tableau de bord doit être élaboré pour suivre le succès d’un gestionnaire dans la recherche, l’embauche et le développement de personnel au fil du temps. Ce tableau de bord doit prendre en compte le développement et la progression continus du gestionnaire.

1. Les ressources humaines doivent entrer dans le jeu et nous aider tous à nous améliorer. H.R. doit à la fois permettre d’améliorer les pratiques d’embauche en aidant à faire en sorte que les gestionnaires acquièrent une formation essentielle en entretien comportemental et en conception d’emploi, et arrêter de prendre en charge des missions de recrutement pour lesquelles ils n’ont pas de contexte. Ils peuvent soit prendre le temps de bien comprendre les besoins du responsable, des fonctions et de l'entreprise, soit ils doivent se récuser du processus. Arrêtez les déchets lorsqu'il s'agit de recruter et de qualifier des talents, en particulier lorsque les descriptions de postes sont trop gonflées.

1. Tout le monde doit s'unir et se concentrer sur les véritables priorités pour recruter des talents notamment l’alignement sur les valeurs de l’entreprise, la capacité à apprendre et le potentiel de croissance.
2. Nous devons arrêter d'embaucher des clones. Abordez la diversité, pas seulement en termes de race, de sexe et de culture, mais en approfondissant vos recherches pour trouver des personnes dotées d'expériences et de modes de pensée uniques. C'est plus difficile qu'il n'y paraît et nécessite engagement, éducation, mesure et renforcement.
3. Invoquer un effort de groupe pour éliminer les préjugés. Une partie de l’être humain réside dans le fait que nous apportons avec nous nos expériences, nos pensées, nos valeurs et nos idéaux. Bien que ce soit un avantage, cela peut aussi nous biaiser en ce qui concerne les décisions d’embauche. Utilisez le groupe plus large pour vous aider à vérifier les biais entre eux et appelez-les au fur et à mesure qu'ils apparaissent.

1. En tant que cabinet, tâchez de développer une réputation d’excellence dans le processus d’embauche. Un certain nombre de grandes entreprises traitent les demandeurs d'emploi et même les personnes interrogées de manière grossière, grossière et éminemment irrespectueuse. Chaque personne qui participe au processus mérite une réponse appropriée et opportune quant à la direction à suivre et, dans la mesure du possible, à une rétroaction constructive, ainsi qu'un contexte permettant de comprendre pourquoi certaines choses pourraient ne pas aller de l'avant. Commencez à traiter votre talent potentiel avec respect et la nouvelle se répandra. Il n’ya littéralement aucune excuse pour la façon dont de nombreux candidats et répondants sont traités par des gestionnaires désemparés, des fonctions des ressources humaines et des cadres supérieurs qui l’acceptent comme faisant partie de la personnalité de la société.

Le résultat final

Nous accordons une grande importance au travail essentiel consistant à trouver et à engager le bon talent. Il est temps de donner du courage au processus, de mettre l'accent sur la qualité à chaque étape et de relier cette initiative de qualité aux résultats de l'organisation.