Qu'est-ce que les grands gestionnaires font différemment?

Les grands managers enfreignent toutes les règles perçues comme des idées reçues en matière de sélection, de motivation et de développement du personnel. Citez donc Marcus Buckingham et Curt Coffman dans "Tout d’abord, enfreignez les règles: ce que les plus grands gestionnaires du monde font différemment", un livre qui présente les conclusions des entretiens de l’organisation Gallup avec plus de 80 000 dirigeants.

Le plus puissant de ces résultats sur la gestion réussie est que chaque grand gestionnaire a été identifié sur la base des résultats de performance qu'il a produits dans son organisation. Voici quelques idées clés discutées dans le livre des grands gestionnaires.

De plus, le rôle de la gestion des ressources humaines et des informations de développement tirées du livre est développé avec des exemples et des recommandations spécifiques. Les gestionnaires et les professionnels de la gestion et du développement des ressources humaines peuvent appliquer les résultats de la recherche pour relancer leur carrière dans la gestion.

Une nouvelle approche globale du développement des ressources humaines

Les idées les plus fréquemment exprimées lors des entretiens avec 80 000 grands gestionnaires remettent en question les convictions traditionnelles en matière de gestion des ressources humaines et de développement. Des milliers de grands gestionnaires ont exprimé des variations sur cette conviction: «Les gens ne changent pas tellement. Ne perdez pas de temps à essayer d’intégrer ce qui a été laissé de côté. Essayez de dessiner ce qui reste. C’est déjà assez difficile. »(P. 57)

Les implications de cette idée pour la formation et le développement de la performance sont profondes. Cette idée encourage à construire sur ce que les gens peuvent déjà bien faire Au lieu d'essayer decorriger les compétences et les capacités plus faibles.

Le processus traditionnel d'amélioration des performances identifie des domaines de performances spécifiques, moyens ou inférieurs. Les suggestions d'amélioration, verbales ou formelles, portent sur le développement de ces faiblesses.

Ce que font de grands gestionnaires, c’est évaluer les talents et les compétences de chacun. Ils fournissent ensuite des opportunités de formation, d’encadrement et de développement qui aideront la personne à acquérir ces compétences. Ils compensent ou gèrent les faiblesses.

Par exemple, si vous employez une personne qui manque de compétences relationnelles, mais qui possède une énorme connaissance des produits, un groupe diversifié de membres du personnel peut former une équipe de service clientèle qui l’inclut. D'autres employés dotés d'excellentes compétences relationnelles rendent sa faiblesse moins évidente. De plus, l'organisation est en mesure de capitaliser sur sa connaissance des produits lorsqu'il traite de problèmes de qualité de produits.

Cela signifie-t-il que les meilleurs gestionnaires n'aident jamais les gens à améliorer leurs compétences, connaissances ou méthodes inadéquates? Non, mais ils se concentrent davantage sur le développement des ressources humaines dans des domaines dans lesquels les employés ont déjà du talent, des connaissances et des compétences.

Les quatre emplois essentiels pour les grands gestionnaires

Buckingham et Coffman identifient quatre approches différentes des approches conventionnelles qui définissent plus en détail les différences de tactiques préconisées par les grands gestionnaires.

• Sélectionnez des personnes basées sur le talent.
• Lorsque vous définissez les attentes des employés, déterminez les bons résultats.
• Lorsque vous motivez une personne, concentrez-vous sur vos points forts.
• Pour développer une personne, trouvez le travail qui convient à la personne.

Sélectionner des personnes basées sur le talent

Au cours des entretiens avec Gallup, d'excellents gestionnaires ont déclaré avoir sélectionné des membres du personnel en fonction du talent plutôt que de l'expérience, de la formation ou de l'intelligence. Gallup a défini les talents en étudiant les talents nécessaires à la réalisation de 150 rôles distincts. Les talents identifiés sont:

• Efforts: Exemples: volonté de réussir, besoin d’expertise, volonté de mettre en pratique ses convictions,
• Réflexion: exemples: concentration, discipline, responsabilité personnelle et
• Relation: Exemples: empathie, écoute des différences individuelles, capacité de persuasion, prise en charge.

Les professionnels des ressources humaines soutiendront plus efficacement les responsables hiérarchiques s'ils recommandent des méthodes d'identification des talents, telles que des tests réalistes et des entretiens comportementaux. Lorsque vous vérifiez l’arrière-plan, recherchez des modèles d’application des talents. (À titre d'exemple, la candidate a-t-elle développé chaque nouveau poste obtenu à partir de zéro?)

Voici trois autres emplois essentiels pour les grands gestionnaires.

Lorsque vous définissez les attentes des employés, déterminez les bons résultats

Selon le livre, Tout d’abord, enfreignez toutes les règles: ce que les plus grands gestionnaires du monde font différemment, d’excellents gestionnaires aident chaque personne à établir des buts et des objectifs en accord avec les besoins de l’organisation.

Ils aident chaque employé à définir les résultats attendus, à quoi ressemblera le succès à la fin. Ensuite, ils se mettent à l'écart.

D'après mon expérience, la plupart des travaux sont effectués par des personnes qui ne sont pas sous la surveillance constante d'un responsable. Compte tenu de ce fait, il est logique de laisser l’employée déterminer le bon chemin à suivre pour atteindre ses objectifs. Elle choisira sans aucun doute celle qui fait appel à ses talents uniques et à sa capacité à contribuer à la performance.

Le responsable voudra établir le chemin critique et les points de contrôle pour les commentaires, mais microgérer l’employé est une erreur. Le manager se rendra fou et perdra de bonnes personnes qui sentent qu'il ne leur fait pas confiance.

Un professionnel des ressources humaines peut soutenir cette approche de la gestion en encadrant des gestionnaires dans des styles plus participatifs. Vous pouvez établir des systèmes de récompense qui reconnaissent les gestionnaires qui développent la capacité des autres à réaliser et à produire les résultats indiqués. Vous pouvez promouvoir l'établissement d'objectifs à l'échelle de l'organisation pour améliorer les performances.

Lorsque vous motivez un individu, concentrez-vous sur les points forts

Buckingham et Coffman, grands gestionnaires, apprécient la diversité des membres de leur groupe de travail. Ils reconnaissent que «aider les gens à devenir davantage ce qu'ils sont déjà», puisque chaque personne a des forces uniques, contribuera au mieux à sa réussite.

Ils se concentrent sur les forces d’un individu et gèrent ses faiblesses. Ils découvrent ce qui motive chaque membre du personnel et essaient d’en fournir davantage dans son environnement de travail.

Par exemple, si votre employé a un défi à relever, assurez-vous qu'il a toujours une tâche difficile. Si votre membre du personnel préfère la routine, envoyez un travail plus répétitif dans sa direction. S'il aime résoudre les problèmes des gens, il peut exceller dans les services de première ligne.

Compenser les faiblesses du personnel. Par exemple, vous pouvez trouver l’employé comme partenaire de coaching avec les pairs qui apporte les atouts qu’il peut manquer à une mission ou à une initiative. Fournir une formation pour renforcer les compétences dans les domaines de performance nécessaires.

Les professionnels des ressources humaines peuvent aider à la résolution de problèmes avec des gestionnaires à la recherche d'idées pour gérer leurs faiblesses. Vous pouvez faire en sorte que certaines forces individuelles soient développées et que les personnes aient la possibilité d'utiliser leurs talents pour leurs emplois.

Vous pouvez concevoir des systèmes de développement des récompenses, de reconnaissance, de compensation et de performance qui favorisent un environnement de travail dans lequel les gens se sentent motivés pour contribuer. Considérez les conseils des grands gestionnaires du livre qui recommandent: “passer le plus de temps avec vos meilleurs.”

Trouver le bon travail pour chaque personne

Le rôle du manager n’est pas d’aider chaque individu qu’il emploie à se développer. Son travail consiste à améliorer les performances. Pour ce faire, il doit déterminer si chaque employé joue le rôle qui convient.

De plus, il doit travailler avec chaque personne pour déterminer ce que signifie "la croissance de son rôle" et donc sa capacité à contribuer à la performance au sein de l'organisation.

Pour certaines personnes, cela peut signifier atteindre une promotion; pour d'autres, cela signifie élargir l'emploi actuel. Traditionnellement, les gens pensaient que la seule croissance sur le lieu de travail était «de monter» dans l’échelle promotionnelle.

Ce n'est plus vrai et je doute que ce fût une bonne pratique. Buckingham et Coffman déclarent «créer des héros dans tous les rôles». Le principe de Peter, un livre qui soutient que les individus sont promus à leur niveau d'incompétence?

Le professionnel des ressources humaines doit maintenir une compréhension approfondie des postes et des besoins de l’ensemble de l’organisation, afin d’aider chaque personne à trouver le poste qui convient.

Familiarisez-vous avec les talents et les capacités de chaque personne de votre organisation. Conservez une excellente documentation sur les tests, les demandes d'emploi, les évaluations de performances et les plans de développement des performances.

Élaborez un processus de promotion et d’embauche qui permette de placer les personnes à des postes «adaptés». Etablissez des possibilités de développement de carrière et des plans de relève qui mettent l’accent sur «la pertinence» de l’expérience et de la longévité.

En tant que professionnel des ressources humaines, si vous pouvez aider les responsables et les superviseurs de votre organisation à comprendre et à appliquer ces concepts, vous contribuez à la création d'une organisation performante composée de collaborateurs puissants et talentueux. N'est-ce pas le type de lieu de travail que vous aimeriez aussi?