À la recherche de l'excellence en gestion

L'excellence en gestion est la recherche profonde, motrice et constante de la grandeur d'une entreprise. C’est un état d’aspiration qui consiste à toujours dépasser légèrement l’état actuel des pratiques de gestion qui alimentent l’apprentissage, l’adaptation et la croissance.

Comme beaucoup d’entreprises, c’est aussi une phrase qui défie toute définition facile ou description concise. Demandez à dix cadres de définir le leadership ou la stratégie et je vous garantis un ensemble fascinant de réponses différentes. Demandez à ce même groupe de décrire ce que signifie l’excellence en gestion et d’être préparé à de longues perspectives décousues. Le but de cet article est de donner corps à la noble idée d’excellence en gestion et d’attirer de nouveaux adeptes à cette noble quête.

Inspiration pour la poursuite de l'excellence en gestion:

En tant qu'étudiant au MBA dans les années 1980, il était impossible d'éviter le livre qui définissait pratiquement la catégorie du livre professionnel «In Search of Excellence», de Thomas J. Peters et Robert H. Waterman, Jr. Ces deux consultants de McKinsey définir et décrire les caractéristiques qui ont rendu certaines entreprises excellentes alors que leurs pairs languissaient dans la médiocrité.

Au cours du processus, ils ont lancé une quête toujours d'actualité pour les penseurs en gestion, les praticiens et les universitaires à la recherche de la façon de décoder la formule permettant à l'entreprise de conserver une puissance durable. Leur utilisation du cadre McKinsey 7-S: structure, systèmes, style, personnel, compétences, stratégie et valeurs partagées était un sujet récurrent dans nos cours de gestion avancés.

Les travaux du chercheur Jim Collins ont ajouté à la discussion avec les ouvrages «Built to Last» et «Good to Great». Ces deux travaux ont prolongé la discussion initiée par Peters et Waterman, en appliquant un regard neuf et une nouvelle recherche aux raisons pour lesquelles des performances supérieures alors que les sociétés de comparaison (concurrents) se débattaient. De nouvelles idées ont été avancées et la prochaine génération d’étudiants et de praticiens du MBA s’est attaquée au travail de Collins visant à décoder la formule de la grandeur.

Jim Collins poursuit ses recherches dans le monde d'aujourd'hui, en s'appuyant sur ses découvertes et ses théories antérieures. Et l’équipe de McKinsey a approfondi l’étude de ce qui permet le succès dans les affaires avec le concept de santé organisationnelle présenté dans: «Au-delà de la performance: de grandes organisations qui construisent un avantage concurrentiel ultime».

Les études sont plus vastes et les techniques de recherche sans doute plus rigoureuses que les tentatives précédentes, et certains (auteurs de Beyond Performance) vont jusqu'à suggérer une relation de cause à effet entre certains comportements et une performance supérieure. Bien que les résultats soient encourageants, ils ne constituent pas encore un guide précieux pour les dirigeants ou les cadres supérieurs qui s’efforcent de promouvoir l’excellence dans leurs entreprises. Ils pointent dans une direction mais n'offrent pas de détails sur les comportements de gestion nécessaires pour poursuivre et approcher un état d'excellence.

Ce qui suit est ma tentative d’aider les gestionnaires à se rapprocher un peu plus d’une vision unificatrice des comportements qui constituent cette idée d’excellence en gestion. L'entrée est très biaisée en fonction de la durée de mon exposition, et je n'essaie certainement pas de suggérer une rigueur statistique. Cependant, je suggère que la rigueur tirée de l'expérience de plus de trois décennies d'étude et de recherche de l'excellence en gestion dans mes propres entreprises offre des munitions et des idées pour les gestionnaires du monde entier.

11 caractéristiques de l’excellence en gestion en action:

1. L’excellence en gestion commence par les valeurs. Les employés de la société affichent un attachement sans faille aux valeurs partagées et à la manifestation de ces valeurs dans leurs activités quotidiennes, grandes et petites. De la sélection et du développement des talents aux programmes, politiques et décisions clés, les valeurs sont toujours affichées. Les valeurs sont autocontrôlées, et ceux qui ne partagent finalement pas ces valeurs sont élus hors de l'île.
2. L'apprentissage et l'amélioration continue orientent le travail quotidien. Les processus et approches d’apprentissage et d’affinement sont ce que les gens font tous les jours. Et l'innovation n'est pas un programme, mais le prolongement du comportement le plus puissant de l'entreprise: l'apprentissage via l'expérimentation.

1. Un débat vigoureux mène à des actions unifiées. Les discussions professionnelles, mais brutalement claires sur l'orientation et les investissements, ne font pas l'unanimité. Parallèlement à une culture qui encourage le débat, il est nécessaire de prendre des décisions rapides, fondées sur des faits ou fondées sur le meilleur jugement possible, afin de concrétiser les idées et de lancer le processus d'apprentissage. Une fois la décision prise, c’est la décision de tout le monde.
2. La stratégie est l’affaire de tous. Et tout le monde est impliqué dans la stratégie. Les collègues de première ligne et en contact avec le client fournissent des perspectives sur la réalité. Les individus à tous les niveaux travaillent pour décider de l'orientation et de l'exécution des initiatives stratégiques. Ils sont immédiatement absorbés par la routine opérationnelle et le cycle d'apprentissage de l'organisation. Chaque personne de l'entreprise comprend la stratégie et aide à soutenir son évolution constante.

1. Un voyage dans le temps est requis. Une entreprise qui fait preuve d’excellence en gestion opère dans deux horizons: l’ici et maintenant et un avenir lointain où tout ce qui a déjà fonctionné n’est probablement plus pertinent. Les deux horizons temporels font partie du processus de planification et l’un n’est pas sacrifié pour l’autre.
2. Le champ de vision alterne entre la scène immédiate et les industries et technologies lointaines. Dans notre monde de volatilité, la société affichant l'excellence en gestion conserve une vision intime des clients et des forces qui influent sur le secteur, tout en surveillant les marchés et les technologies lointaines à la recherche de menaces et d'opportunités.

1. La vie dans cette organisation est une phrase verbale. Pour l'observateur extérieur, l'entreprise et les employés sont en perpétuel mouvement pour perfectionner et améliorer, tout en expérimentant et en innovant. La culture de la firme a horreur de rester immobile ou de courir. En conséquence, il est accepté et attendu que la société opère en mode de réinvention perpétuelle.
2. Aucun service de bout en bout autorisé pour le développement des employés. Chaque membre du cabinet est soutenu par le développement en tant que dirigeant et suiveur. Du haut de l'organisation aux premières lignes, la participation à des opportunités nouvelles et différentes fait partie de ce que signifie faire partie de cette opportunité.

1. Les fonctions existent pour soutenir l'entreprise et la stratégie, pas elles-mêmes. Il existe des experts dans diverses disciplines, mais leur responsabilité en matière de responsabilité incombe au cabinet, pas à la fonction. Il en va de même pour les infrastructures et les systèmes.
2. Les résultats financiers sont considérés comme des résultats importants des actions collectives du cabinet. Ils ne sont ni l'objectif final ni rejetés comme étant sans importance. Les chiffres sont équilibrés.
3. La quête de la grandeur est la sauce secrète qui anime chaque participant. Peu de forces sont plus puissantes qu'un groupe d'individus qui croient contribuer à la création de quelque chose de grand.

Le résultat final

Les caractéristiques ci-dessus sont des généralisations d'ensembles de comportements idéalisés. La conviction que les principaux dirigeants de la firme s’engagent à créer et à encadrer un environnement dans lequel ce style de travail et d’engagement se dégage et s’épanouit est inhérente à ces comportements.

Les comportements définissent une nouvelle description de poste pour les dirigeants et un nouveau bâton de mesure de l'efficacité du leadership. Et même si les cyniques peuvent rejeter ces comportements comme étant idéalistes et irréalisables et qu’une entreprise affichant les caractéristiques de l’excellence en gestion est invraisemblable, si vous capturez les cœurs et les esprits d’un groupe de personnes, vous pouvez tout réaliser. Maintenant, le défi est une fois que l'excellence est réalisée, comment est-il maintenu?