Comment se préparer pour votre première réunion stratégique

La planification stratégique peut être à la fois excitante et intimidante pour les nouveaux participants au processus. L'idée de «stratégie» semble exotique et importante, et même si une grande partie de ce travail est moins qu'exotique, il est absolument essentiel. Avoir une solide compréhension de la stratégie vous aidera à vous préparer à dialoguer avec les autres membres de votre entreprise pour évaluer et affiner les objectifs stratégiques de votre entreprise.

Comprendre la stratégie

L'essence de la stratégie consiste à choisir où investir, qui servir, et comment rivaliser et gagner. De la définition classique de George Day: «La stratégie est une série d’actions intégrées visant la poursuite de la concurrence», à la simplification excessive de Jack Welch: «Vous choisissez une direction et la mettez en œuvre comme si de rien n'était», la stratégie consiste à choisir où utiliser les ressources de votre entreprise pour réussir servir un public particulier. Certains considèrent que la stratégie consiste à utiliser la force contre la faiblesse.

Le concept de stratégie peut être source de confusion et souvent mal utilisé. Par exemple, aucune prévision concernant la croissance d'une entreprise ni son budget prévisionnel ne sont stratégiques:

• La stratégie n’est pas simplement une liste d’objectifs financiers. Les résultats financiers sont les résultats des actions entreprises pour exécuter une stratégie.
• La croissance n'est pas une stratégie. Les dirigeants d’entreprise utilisent parfois «stratégie» de manière incorrecte pour faire des déclarations générales sur leur entreprise. Par exemple, l'affirmation selon laquelle «notre stratégie devrait croître de 10% par an» n'articule pas la stratégie d'une entreprise.
• La stratégie ne concerne pas le budget. Il est utilisé pour définir et hiérarchiser les investissements nécessaires à la réalisation d'un plan. Un budget est une liste détaillée du calendrier et du montant total des dépenses et des recettes prévues.

• La stratégie n'est pas un événement. Il s’agit d’un processus dynamique exigeant une évaluation constante et un perfectionnement régulier fondé sur les enseignements tirés du marché. De nombreuses entreprises relèguent le travail stratégique à une session occasionnelle hors site ou de planification.
• La stratégie n'est pas une liste d'opérations tactiques à effectuer. Bien que tout processus stratégique aboutisse à une série d’actions coordonnées, celles-ci doivent viser à servir les clients, à ouvrir de nouveaux marchés et à développer des atouts concurrentiels, et non à répertorier les améliorations opérationnelles.

Le processus de stratégie

Trop d'entreprises tombent dans le piège d'appliquer des approches de type gabarit au développement de stratégies. Un modèle commun et inefficace suggère que le cabinet révise la mission, définisse une vision future, puis décrive les actions nécessaires pour réaliser cette vision. Bien que tous ces sujets aient du mérite au bon moment, l'application de ce processus de type gabarit produit peu de contenu de stratégie significatif.

Une bonne planification stratégique implique des recherches, des explorations et des discussions axées sur:

• Évaluation de la situation actuelle de l'entreprise vis-à-vis de tous les publics clés, y compris les clients, les fournisseurs, les concurrents et les partenaires clés
• Évaluer les avantages uniques de l’entreprise et ses inconvénients ou faiblesses
• Identifier et évaluer les nouveaux développements sur le marché ou dans les technologies émergentes qui offrent des opportunités ou des menaces potentielles pour votre entreprise
• Évaluer l'évolution des besoins et des activités des clients et explorer les domaines dans lesquels l'entreprise pourrait renforcer, investir ou désinvestir
• Distiller ce qui précède en une analyse cohérente

Sur la base de ce travail, l'équipe doit évaluer les investissements à effectuer et les actions à entreprendre pour réaliser la stratégie. Cela comprend l'évaluation des options d'investissement; initier de nouveaux projets; et l'identification des principales exigences en matière de talents, de systèmes et de ressources de support. Ces actions sont ensuite distillées dans un plan de projet qui décrit le plan et le processus d’exécution de la stratégie de la société.

Le difficile travail de la stratégie

Bien que définir une stratégie efficace semble assez simple, il est difficile d’identifier des opportunités significatives et accessibles et de déterminer comment les concrétiser sur un marché concurrentiel ou exigeant. La planification stratégique exige une évaluation objective des capacités de la société et un débat approfondi sur le meilleur moyen de concrétiser les opportunités. Comme pour la plupart des activités de la vie, plus la planification est minutieuse, meilleur sera le résultat. Dans le cas de la stratégie, la planification est un processus complexe d'idées, d'opinions et d'ego qui doit céder la place à un plan convaincant et convenu pour servir les clients et surperformer ses concurrents.

Exécution de la stratégie

La mise en œuvre des actions décrites et l'établissement de mesures de progrès et d'objectifs financiers sont des éléments clés de ce que l'on appelle le processus d'exécution. Un programme d'exécution en bonne santé reconnaît la nécessité d'une communication et d'une coordination étendues et claires, et intègre les outils de gestion de projet pour soutenir la mise en œuvre et les rapports. De plus, un processus efficace d’exécution de stratégie intègre des boucles de rétroaction pour refléter et ajuster les leçons apprises sur le marché.

Défis de la stratégie

La planification stratégique peut être un processus compliqué, quelque peu organique et rempli de risques. Les domaines dans lesquels les organisations luttent avec la stratégie incluent:

1. Ne pas s'engager au bon niveau de profondeur dans l'évaluation des capacités et des opportunités
2. Confusion entre planification opérationnelle et planification stratégique
3. Échec de la définition d'un processus d'exécution détaillé avec des objectifs clairs et des mesures de progrès
4. Permettre à la politique et à l'ego de réduire la planification stratégique à un débat sur les budgets et le territoire
5. Ne pas investir dans l'exploration d'événements perturbateurs potentiels ou d'événements déclencheurs émergents dans d'autres marchés susceptibles d'avoir une incidence sur les clients ou les technologies de l'entreprise
6. Absence de boucles de rétroaction intégrées pour refléter les leçons apprises sur le marché

1. Ne pas traiter la stratégie comme un processus exigeant une évaluation constante et un rafraîchissement

Le résultat final

Une invitation à participer à la définition de l’orientation future de votre entreprise est un compliment et un témoignage de la conviction de votre supérieur hiérarchique en vos connaissances et de votre capacité à contribuer au processus de stratégie. Avec l'expérience, vous pouvez devenir un penseur critique et un grand stratège.