Aidez vos employés à s'approprier le changement

Peu de dirigeants rejettent l’idée que la nécessité de s’adapter aux conditions changeantes du marché est essentielle à la survie et au succès. Pourquoi alors tant d'entreprises luttent-elles avec le processus d'adaptation?

Décoder le mystère de l’échec de votre entreprise à changer

Pour ce qui est des mystères, celui-ci n’est pas trop difficile à résoudre, du moins sur papier. Presque tout dans la manière dont nous gérons nos entreprises est centré sur l'optimisation de l'efficacité en simplifiant les processus, en minimisant les coûts et en exploitant davantage ce qui fonctionne à un coût décroissant afin de maximiser les profits.

Nous câblons notre pensée organisationnelle et nos pratiques de leadership et de gestion pour commercialiser, vendre et soutenir davantage de ce que nous fabriquons ou faisons. Nos investissements et nos améliorations sont de nature linéaire et soutiennent le thème de faire plus de ce qui fonctionne à des coûts progressivement réduits.

Un examen rapide des pipelines de développement de produits et de projets de la plupart des entreprises illustre ce principe à l’œuvre. La grande majorité des projets approuvés se concentrent sur l’extension des offres existantes en ajoutant de nouvelles fonctionnalités ou en modifiant légèrement la taille ou le facteur de forme. Au lieu d’envisager des investissements discontinus dans des marchés nouveaux ou émergents pour alimenter la croissance future, nous plaçons tous nos paris dans l’ici et maintenant.

Pensez au marché des téléphones intelligents de plus en plus mature, où les lancements de nouveaux produits suscitent de plus en plus d'engouement et où les fournisseurs ont du mal à tirer le meilleur parti des ventes réalisées grâce à ces mises à niveau - bien loin de la ruée vers la mise à niveau des versions précédentes de leurs offres.

7 raisons pour lesquelles la pression sociale pour «ne jamais changer» est forte

Alors que nous sommes à la recherche d'efficacité pour réduire les coûts et peaufiner nos offres populaires cherchant à générer des ventes supplémentaires, l'incapacité à nous adapter a des racines encore plus profondes dans nos cultures organisationnelles et nous-mêmes.

1. Nos cultures organisationnelles se développent avec le temps pour refléter les valeurs, les personnalités et les priorités des personnes impliquées dans la création, la croissance et la pérennité de l'entreprise.
2. Une startup est souvent le reflet direct de ce qui est important à l'équipe fondatrice. Cette vision des priorités de la société persiste longtemps après la phase de démarrage, incitant à réfléchir à de nouvelles méthodes et à des marchés et approches différents. Les pratiques et réflexions obsolètes depuis longtemps sont codifiées comme "Notre entreprise" exigeant qu'il soit suivi un peu comme une recette.

1. Les pressions exercées pour suivre la recette de l'entreprise et la résistance humaine au changement suppriment naturellement l'envie de rechercher ou de faire des choses qui pourraient être en contradiction avec ces vues idéalisées de l'organisation. Investir dans des activités différentes ou différentes va à l’encontre de ce que les employés de la société expriment avec une grande fierté leur travail quotidien.
2. Un ferme engagement à fournir à ses clients le savoir-faire et les offres que la société est un expert en matière de fourniture génère un flux sans fin d’améliorations linéaires des processus et des offres.

1. Une logique dominante émerge qui consiste à trouver des gestionnaires et des dirigeants qui définissent les problèmes et les opportunités en fonction de leurs expériences collectives au fil du temps. Dans une culture forte avec des employés de longue date, l’encadrement s’inscrit dans la perspective du passé de la société.
2. En tant qu’êtres humains, nous sommes prêts à considérer le changement comme étant défavorable, en particulier lorsque le statu quo est confortable et peut être considéré comme un succès. Nous ne cherchons pas volontairement l’opportunité de perturber les processus et les approches qui fonctionnent mais c’est fondamentalement ce que nous devons faire. Nous finissons par lutter contre la nature humaine et la nature gagne à chaque fois.

1. Les efforts pour poursuivre un changement discontinu sont bloqués ou gelés, de manière passive ou active. La stratégie devient un exercice de justification des mêmes efforts et de nouveaux efforts d'investissement dans de nouveaux domaines ou avec de nouvelles technologies pour différents clients sont privés de ressources.

Le fonctionnement de l’entreprise passe d’un cycle vertueux s’appuyant sur les succès du passé et quoi travaille à un cercle vicieux d'activités répétitives qui ne fonctionnent plus dans un monde où tout a changé. Kodak, le grand géant du cinéma, a en fait inventé l'appareil photo numérique, mais a finalement perdu parce que sa culture et son ancienne façon de penser ne reconnaissaient pas les nouvelles règles du numérique.

8 idées pour aider les employés de votre entreprise à soutenir le changement

Comme indiqué ci-dessus, les forces organisationnelles, culturelles et personnelles qui résistent au changement sont puissantes. Surmonter l'attraction gravitationnelle du présent est un défi de leadership important.

Voici 8 idées pour aider les gestionnaires et les cadres supérieurs à surmonter cette résistance:

1. Obtenir du soutien pour la nécessité de changer est une activité de leadership avec des contacts complets. Reconnaître que promouvoir et obtenir un soutien pour la recherche active du «nouveau» est une tâche profondément difficile qui ne peut être accomplie en faisant semblant de parler du sujet. Ce travail devient l’une des fonctions essentielles des dirigeants et des cadres supérieurs d’une entreprise. Il doit transcender la simple persuasion morale et le dialogue verbal et s’étendre aux stratégies clés et aux objectifs mesurables. Les dirigeants doivent articuler le besoin ainsi qu'enseigner, modéliser et renforcer les comportements nécessaires.

1. Évitez l’erreur classique d’insulter ou de banaliser le passé. Souvent, les mots changent et sonnent comme une gifle face à l’histoire de la firme, aliénant ceux qui ont participé à la création des succès du passé. Au lieu de cela, l'histoire devrait être célébrée, en particulier comme preuve que l'entreprise a été capable de surmonter les obstacles et de résoudre les problèmes. Reconnaître l'esprit et la créativité qui ont conduit aux succès passés est essentiel pour construire l'avenir. Louez le passé, mais informez-vous de la nécessité d'utiliser les outils du changement pour tirer parti de ces victoires.
2. Faire de l'exploration et de l'identification de nouvelles opportunités une priorité visible. Les dirigeants d’une entreprise ont pour tâche de donner vie à la quête de choses nouvelles et différentes, non seulement par un renforcement verbal constant, mais également par des actions et des récompenses. Qu'il s'agisse de financer de nouvelles idées d'exploration, de célébrer les leçons tirées d'expériences manquées ou de célébrer de nouvelles victoires de manière décisive, il est essentiel de renforcer constamment le besoin de changement.
3. Construire une machine à remonter le temps. Bien qu'il soit improbable que vous puissiez réécrire les règles de la physique telles que nous les connaissons, il est impératif que votre personnel et vos investissements tiennent compte de plusieurs horizons temporels. Utilisez le modèle Horizons où les plans et les activités sont divisés en calendriers faisant référence à l’année suivante, aux trois prochaines années et aux trois années suivantes (horizons 1, 2 et 3 respectivement). Reconnaissez que les investissements seront pondérés selon l’horizon 1, mais que vous devez disposer d’un pourcentage important d’efforts pour rechercher de nouvelles activités dans les deux horizons 2 et 3.
4. Effectuer un balayage externe des affaires de chaque employé. Souvent, dans les entreprises qui ont du mal à s’adapter, le travail de numérisation externe et le développement de nouvelles idées sont limités à quelques postes portant le terme «stratégique» dans leurs titres. Cette approche plus ancienne et restrictive ne chasse plus dans un monde où tout le monde a accès à de vastes volumes de données en temps réel. Au lieu de supprimer les idées et les contributions, trouvez des moyens d'impliquer et d'impliquer tout le monde dans la recherche de nouvelles idées et opportunités. Tirez parti des outils des médias sociaux internes pour apprendre et appliquer le concept de crowdsourcing au développement des idées.
5. Connaître les maillons de la chaîne du succès. La clé du succès de ce travail de collecte des données auprès des employés consiste à gérer et à rendre visibles les nombreuses idées générées et à faciliter le processus «des idées à l’action». Les actions nécessitent des investissements et de la patience, et la plupart des entreprises sont trop rapides pour affecter leurs investissements aux initiatives des horizons 2 et 3 afin de relever les défis à court terme. Sans soutien pour ces processus, les initiatives mourront en raison d'une perte d'intérêt. Et rappelez-vous que sans un solide portefeuille d'initiatives des horizons 2 et 3, le succès futur est compromis.
6. Tirer parti des nouvelles idées et approches comme opportunités de croissance pour les employés. Bien que nous ayons souvent besoin de recruter de nouvelles compétences pour réussir avec différentes technologies ou approches commerciales, veillez à trouver des opportunités pour les employés hérités désireux et capables de s’impliquer dans le cadre de leur propre croissance et développement. Toutes les personnes ne sont ou ne doivent pas nécessairement être éligibles, mais de nombreuses personnes curieuses et capables apprécieront l’occasion de se réinventer dans le cadre du processus de réinvention de la société.
7. Utilisez les succès pour alimenter les feux du changement. De la célébration de petites et grandes victoires à la création de conventions pour capturer et enseigner les leçons apprises dans la poursuite du changement, ce travail doit devenir une partie de la routine opérationnelle de l'entreprise. Ne vous préoccupez pas uniquement des résultats à court terme avec les activités de l'horizon 1. Créez de la visibilité pour les travaux des horizons 2 et 3 grâce à des cartes de pointage soigneusement adaptées reflétant les mesures appropriées pour les initiatives futures.

Le résultat final

Ignorer la nécessité de changer ou simplement reconnaître le défi sans le soutenir activement conduit à la disparition de l'entreprise au fil du temps. Nous devons tous devenir des voyageurs temporels, travailler ici et maintenant tout en aidant à soutenir la création du futur. Il est temps d’enseigner à nos employés que la crainte du changement est irrationnelle alors que nous devrions vraiment craindre d’éviter la nécessité de changer.