Performance Management: Entretien avec Robert Bacal

Êtes-vous fatigué du retour sur investissement que vous obtenez lorsque vous soumettez des personnes à votre processus actuel d'évaluation des performances? Modifiez-vous votre approche en matière d’évaluation et d’examen du rendement? Il existe une meilleure façon d’aborder la gestion et le développement de la performance. Le processus de gestion des performances peut vous aider à créer un environnement de travail propice au succès des employés.

Vous pouvez améliorer la productivité, la motivation et le moral en gérant différemment la gestion des performances. Dans cette interview avec Robert Bacal, l'auteur de Gestion de la performance (McGraw-Hill Professional), nous vous aiderons à découvrir ce qu’il faut faire différemment.

Susan Heathfield: Robert, dans votre livre sur la gestion de la performance, que recommandez-vous à la place de la traditionnelle évaluation annuelle dans laquelle un responsable remet un formulaire à un employé avec des notations et un bilan de l'année précédente?

Robert Bacal: Je peux vous donner plusieurs réponses à celle-ci. Commençons par les principes de base. La gestion de la performance consiste à faire en sorte que tout le monde réussisse et s’améliore. Pour que cela se produise, le responsable et l’employé doivent travailler ensemble dans un processus de communication afin d’identifier les obstacles à la réussite (qu’ils proviennent de l’employé ou du système de travail) et d’élaborer des plans pour surmonter ces obstacles.

Donc, dans un sens, N'IMPORTE QUELLE méthode qui réussira. Les notations et les revues annuelles manquent de détails pour y arriver sauf si le gérant est excellent. Ma suggestion est de consacrer 90% du temps de gestion du rendement à la planification du rendement et à la communication tout au long de l'année. Et, passez à des objectifs spécifiques et mesurables.

Aucun système n'est parfait. Ce que nous devons faire, c'est trouver des moyens d'améliorer les performances. Cela signifie parfois que le responsable et l'employé doivent trouver la meilleure méthode à utiliser dans leur situation unique.

Heathfield: Quel est l’objet de la discussion lors d’une session d’examen ou d’évaluation ou, comme je préférerais l’appeler, d’une réunion de développement des performances?

Bacal: J'aime cette question un lot. La question composée la plus importante est la suivante: qu'est-ce qui a rendu votre travail plus difficile et que devons-nous faire au cours de la prochaine année pour vous aider à devenir plus productif?

La discussion doit être tournée vers l'avenir et ne pas se limiter aux "déficits" d'employés, mais également à des déficits tels que le flux de travail, la communication au travail, etc.

Heathfield: À quelle fréquence recommandez-vous aux gestionnaires d’organiser ces séances avec les personnes qui leur rendent compte?

Bacal: Je recommande aux gestionnaires de tenir de brèves discussions informelles une fois toutes les quelques semaines - environ cinq à dix minutes, comment se déroulent les discussions. Organisez des discussions trimestrielles un peu plus organisées. Planifiez un examen de fin d'année qui est vraiment juste un examen.

Au moment de l'examen de fin d'année, tout aurait dû être discuté auparavant. Pas de surprises.

Heathfield: Comment établir un système de communication pour tirer le meilleur parti des performances et de la valeur de chaque employé, dans un environnement de travail conçu pour stimuler une plus grande productivité de la part des gestionnaires et des employés?

Bacal: J'ai peur que ce soit ce que j'appelle un question de consultation. Autrement dit, il n'est pas possible de proposer une recette qui convienne à tout le monde. La réponse est que cela dépend, et sans faire le diagnostic d’une organisation, on ne peut vraiment rien suggérer sans finir par ne rien dire.

En d’autres termes, chaque organisation est différente et nécessite des choses différentes car elle part également de points différents.

Heathfield: Quelle est votre philosophie générale en matière de gestion du rendement des employés?

Bacal: Soyez tourné vers l'avenir. Aucun blâme. Problème résoudre. Tenir une communication continue. Pas de surprises. Les formes sont triviales et sans importance pour le but réel.

Tout les obstacles doivent être pris en compte, pas seulement les facteurs liés aux employés. La flexibilité pour négocier les méthodes d'évaluation sur une base individuelle gestionnaire-employé est importante.

Cela fait plus tard partie de mon travail plus récent que j’espère transformer en un livre intitulé Gestion de la performance à valeur ajoutée. Il décrira la logique des systèmes flexibles si je parviens à l'écrire.

Heathfield: Comment procéderiez-vous pour instituer un changement dans le système d'évaluation actuel de l'organisation type?

Bacal: C'est un autre "ça dépend". La réponse standard et toujours bonne est que les changements significatifs doivent être descendants. Le PDG utilise le nouveau système avec des VP. Les vice-présidents l'utilisent avec les directeurs généraux et à la baisse. De plus, le PDG tient les vice-présidents responsables de la réplication du processus avec leur équipe de reporting, etc.

le autre Ainsi, lorsqu'il n'y a aucune indication de la volonté de la haute direction (et c'est courant), il est essentiel de créer des poches de réussite au milieu et au bas de l'organisation. Cela ne donne pas immédiatement un meilleur système global d'entreprise, mais c'est mieux que d'avoir un système moche envahissant toute l'organisation.

En d’autres termes, la stratégie est la suivante: «Nous ne pouvons pas résoudre ce problème car nous n’avons pas le soutien nécessaire pour le faire. Voyons donc ce que nous pouvons accomplir partout où nous pourrions trouver certains soutien."

Heathfield: Vous partagez ma philosophie personnelle dans ce dernier, Robert. Les membres d'organisations me disent souvent qu'ils ne peuvent rien faire ou changer, car la direction de niveau supérieur ne prend pas en charge le changement.

Je considère cela comme une excuse pour l'inaction. À moins que les membres de la direction ne s'opposent activement aux modifications que vous proposez ou ne les interdisent, vous pouvez toujours commencer à apporter des modifications dans les domaines sur lesquels vous avez un certain contrôle.

Alors, merci de partager cela. Je souhaite que plus de gens croient cela. Leurs lieux de travail seraient mieux lotis avec plus d'action et moins d'excuses. De plus, cela ferait des merveilles pour leur propre moral et leur propre image.

------------------------------------------------------

Robert Bacal est formateur, consultant et auteur. Il intervient régulièrement lors de conférences et d'événements de l'industrie. Robert donne accès à plus de 1200 articles liés au travail en ligne sur son site Web. Contactez Robert.