Plan d'amélioration des performances: contenu et exemple de formulaire

Si vous pensez qu'un employé qui a besoin d'un plan d'amélioration de la performance (PIP) officiel ne réussira jamais dans votre organisation, cette histoire est pour vous.

Le directeur d'usine nouvellement promu d'une organisation de 150 personnes échouait lamentablement dans les résultats attendus attendus par son patron. Le coaching en communication et en amélioration de la performance n'a pas semblé avoir d'impact ni démontré que le responsable était capable de s'améliorer. Le patron du directeur, vice-président de la fabrication, devenait de plus en plus mécontent des performances du directeur de l'usine.

Un PIP formel a été mis au point à l’intention du directeur de l’usine, citant onze objectifs et leurs indicateurs de succès. Un délai de 90 jours a été fourni car ces objectifs étaient difficiles et ne constituaient pas des tâches à court terme. On lui a donné un environnement fort et favorable dans lequel les attentes de son superviseur quant à son succès étaient un facteur clé.

Devine quoi?

Il a réussi au-delà de leurs rêves les plus fous. Tout ce dont il avait besoin était de directives sérieuses sur ce qu'il devait faire pour réussir.

Armé de la direction spécifique énoncée officiellement dans le PIP, il a réuni toute son équipe, quatre superviseurs et plusieurs membres de son personnel de soutien, et a partagé le PIP avec ses onze objectifs clés. Il leur a demandé de les aider à atteindre les objectifs afin qu'il (et eux) puisse réussir aux yeux de son patron. Ils l'ont fait.

En observant ce processus, tous les acteurs impliqués dans le pouvoir d'un PIP bien planifié et mesurable, caractérisé par un renforcement positif, ainsi que par un soutien et des encouragements exprimés, ont donc été défendus.

Gestion de la performance: plan d'amélioration de la performance

Le plan d'amélioration des performances (PIP) est conçu pour faciliter les discussions constructives entre un membre du personnel et son superviseur et pour clarifier la performance de travail à améliorer.

Il est mis en œuvre, à la discrétion du responsable, lorsqu'il devient nécessaire d'aider un membre du personnel à améliorer ses performances. Le gestionnaire, avec l'aide de l'employé concerné, élabore un plan d'amélioration. Les objectifs décrits ont pour but d'aider l'employé à atteindre le niveau de performance souhaité.

Le PIP diffère du processus de planification du développement de la performance (PDP) par la quantité et la quantité des détails. En supposant qu'un employé participe déjà au processus PDP à l'échelle de l'entreprise, le format et les attentes du PIP devraient permettre au responsable et au membre du personnel de communiquer avec un degré de clarté supérieur concernant les attentes spécifiques.

En général, les personnes qui effectuent leur travail efficacement et répondent aux attentes du processus PDP n'auront pas besoin de participer à un PIP. Il s'agit du rare employé sous-performant, celui dont le gestionnaire estime que les performances peuvent être améliorées avec l'assistance, qui est le participant type du PIP.

Dans tous les cas, il est recommandé que le responsable du responsable et le service des ressources humaines examinent le plan. Cela garantira que les employés bénéficient d'un traitement uniforme et équitable dans tous les départements et dans toute l'entreprise.

Le responsable surveille et fournit une rétroaction à l'employé concernant son rendement au PIP et peut prendre des mesures disciplinaires supplémentaires, si nécessaire, dans le cadre du processus de discipline progressive de l'organisation, si nécessaire.

Le superviseur doit examiner les six éléments suivants avec l’employé lorsqu’il utilise le document.

1. Énoncez la performance exacte qui doit être améliorée; soyez précis et citez des exemples.
2. Indiquez le niveau de performance attendu du travail et indiquez qu'il doit être effectué de manière cohérente.
3. Identifiez et spécifiez le support et les ressources que vous allez fournir pour aider l'employé à réussir.
4. Communiquez votre plan pour fournir une rétroaction à l'employé. Spécifiez les heures de réunion, avec qui et à quelle fréquence. Spécifiez les mesures que vous allez prendre en compte pour évaluer les progrès de l'employé.
5. Spécifiez les conséquences possibles si les normes de performance que vous définissez dans le document ne sont pas respectées.

1. Fournissez des sources d'informations supplémentaires telles que le manuel de l'employé et tout ce qui, à votre avis, aidera l'employé à améliorer son rendement.

Maintenant que vous vous engagez formellement à aider votre collaborateur à améliorer ses performances, n'hésitez pas à vous reporter au formulaire suivant pour documenter cet engagement.

Formulaire de plan d'amélioration des performances

Ceci est un exemple de formulaire de plan d'amélioration des performances. Téléchargez le modèle de formulaire de plan d'amélioration des performances (compatible avec Google Docs et Word Online) ou voir ci-dessous pour plus d'exemples.

Téléchargez le modèle Word

Exemple de formulaire de plan d'amélioration des performances (version texte)

Nom de l'employé:

Titre:

Département:

Rendez-vous amoureux:

Performance à améliorer: (Indiquez les objectifs et les activités que l’employé va entreprendre pour améliorer ses performances. Incluez le développement des compétences et les changements nécessaires pour répondre aux attentes en matière de performance.)

Date cible d'amélioration:

Résultats attendus: (Énumérer les mesures si possible.)

Dates d'examen des progrès réalisés par l'employé et son superviseur:

Progrès aux dates d'examen:

Signature de l'employé:_____________________________________________

Rendez-vous amoureux:__________________________________________________________

Signature du superviseur: _____________________________________________

Rendez-vous amoureux:__________________________________________________________

Conclusion

Le plan d’amélioration de la performance formel n’aidera pas tous les employés à répondre aux attentes de performance à chaque utilisation du processus. Cependant, si votre organisation aborde correctement l'outil en tant qu'outil d'aide à la réussite d'un employé, vous obtiendrez des succès.

Refusez de considérer le PIP comme la première étape d'un employé quittant votre emploi. Si vous êtes convaincu que votre employé échouera au PIP, pourquoi en écrire un? Il suffit de mettre fin à l'emploi de la personne; cela évite beaucoup de misère et d'angoisse tout au long du parcours. Utilisez le PIP lorsque vous croyez sincèrement qu'un employé est capable d'amélioration.

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