Pourquoi les cadres ont-ils besoin de plans de développement de la performance?

Lorsqu'une organisation adopte une méthode pour atteindre un objectif particulier, une question commune concerne la question de savoir si les dirigeants doivent participer au processus. Dans le cas de la planification du développement de la performance et du document qui en résulte, le plan de développement de la performance (PDP), les dirigeants sont des participants clés.

Les cadres modélisent la manière de créer un plan de développement de la performance (PDP) pour leur personnel de reporting. Ils créent le cadre à partir duquel les objectifs et les attentes de tous les membres du département découleront. Les cadres montrent comment une réunion de planification du développement des performances peut le plus efficacement pour engager, responsabiliser et tenir les participants responsables de leurs engagements, de leurs réalisations et de leurs contributions.

Les cadres dirigeants accordent au personnel hiérarchique une période de temps périodique pendant laquelle son attention est exclusivement consacrée au développement, aux objectifs, aux rêves, aux besoins et aux réalisations du personnel.

Plus important encore, la planification du développement des performances, documentée dans un PDP des dirigeants, est une méthode permettant d’encourager les dirigeants à conserver à la fois leurs responsabilités et leur développement personnel et professionnel continu au premier plan. Il n’est pas approprié pour un dirigeant de blâmer les membres du personnel pour leur incapacité à exécuter le plan ministériel ou à atteindre les objectifs de l’équipe. En fin de compte, le dirigeant est responsable de tout ce qui se passe - ou non - dans son domaine de responsabilité. Le PDP documente ce processus et les attentes.

Alors, oui, les praticiens des ressources humaines doivent soutenir la participation des dirigeants aux PDP. Le PDP d'un cadre supérieur ressemblera-t-il à celui d'autres employés? Pas nécessairement. Mais le fait de son existence et la participation des dirigeants à ce processus critique est indiscutablement significatif. Après tout, pourquoi les PDP existent-ils? Ils existent pour que les employés:

• recevoir des directives dans un format compréhensible, mesurable, concret et documentant la responsabilité,
• savoir exactement ce qu'on attend d'eux,
• sont responsables de la réalisation de ces attentes,
• continuer à grandir et à développer leurs compétences interpersonnelles et professionnelles,
• recevoir périodiquement une attention ciblée et personnelle et des commentaires sur leur performance par une personne qui est importante pour eux - leur patron, et
• fournir à la société la documentation écrite nécessaire concernant la contribution et la performance d’un employé.

N'oubliez pas que, pour la plupart, les employés ne font pas ce que vous voulez, c'est qu'ils ne savent pas vraiment ce que vous voulez qu'ils fassent. Vous pouvez voir pourquoi les PDP pourraient être la réponse. N'aimeriez-vous pas ce cadre concret pour votre travail également?

Récit sur la participation des dirigeants aux attentes

Laissez-moi vous raconter une histoire.

Il était une fois, dans un bureau exécutif d'une entreprise manufacturière de Détroit, un PDG qui posait la question proverbiale que les dirigeants ont été réputés poser depuis toujours. Il a dit: «Pourquoi dois-je faire ce que je demande à mon peuple de faire? Pourquoi ne font-ils pas ce que je dis? »C’était la première fois que je rencontrais la question. Et c’était le début de mon aversion à long terme pour l’expression si souvent utilisée par les gestionnaires - mon personnel - y réfléchissez un instant. "Mon peuple.

Cela venait d'un homme qui comprenait et valorisait le pouvoir de l'engagement et de la responsabilisation des employés bien avant que les termes ne deviennent populaires. Il m'a engagé pour l'aider à comprendre. Mais il a eu du mal à gérer son entreprise de manière participative et active et a envoyé des messages contradictoires à ses employés, car il espérait que les règles ne s’appliquaient pas à lui.

Il a ensuite vendu son entreprise pour des centaines de millions de dollars à un conglomérat qui a appelé tous ses employés, «associés». La société d’achat a fait appel à un consultant de renommée mondiale pour aider à intégrer les cultures des entreprises qu’il a achetées bien avant les mots « culture »ou« fusions et acquisitions »étaient communément utilisées.

Ses associés (lire les VP) avaient «associé» sur leur carte de visite, mais personne n'a oublié un instant - ni les clients - qu'ils étaient vraiment le "VP de xxx". Le conglomérat a ensuite fait faillite, victime de son ambition démesurée. et son échec à exécuter. Mon PDG d'origine, l'homme avec l'intelligence de l'environnement qui a permis aux gens de contribuer? Il est maintenant à la retraite et passe son temps dans différentes maisons du lac, parcourt le monde et organise des tournois de golf en Floride.

Je vous raconte cette histoire, l’une des nombreuses de plus de trente ans de consultation, pour souligner une situation ancienne. Un chef de la direction et des cadres supérieurs doivent-ils faire ce qui est bon pour leurs employés ou ces derniers doivent-ils faire ce qu’ils disent? Cette question reste primordiale dans tous les changements adoptés par une organisation. Les dirigeants doivent-ils «marcher sur le discours» ou le fait de leur approbation les empêche-t-il de participer?

Continuons en prenant comme exemple la planification du développement de la performance. Les dirigeants ont-ils besoin de PDP? Voilà pourquoi les dirigeants ont besoin d’un plan de développement de la performance (PDP).

Pourquoi les dirigeants ont-ils besoin d'un plan de développement des performances (PDP)?

Auparavant, les raisons de la participation des dirigeants à tout processus de changement, et plus particulièrement au PDP, avaient été abordées. Voici d'autres réflexions sur les dirigeants et les PDP.

• Tout processus est plus puissant et plus puissamment accepté lorsque les dirigeants «défilent».
• Les PDP des employés sont fondés sur les objectifs du PDP de l’exécutif et en découlent. Un plan ministériel solide, que «l'exécutif« possède », servira un objectif similaire, mais n'atteindra pas les autres objectifs du processus PDP.
• Les PDP ont quatre objectifs.

  - Ils fournissent des objectifs écrits et des attentes à atteindre pour un trimestre à un an (plan du département).

  --Ils fournissent aux participants des objectifs de développement écrits qui couvrent des sujets de développement de la gestion qui augmenteront les compétences de l'encadrement en matière de direction et de gestion des personnes (améliorer la transparence de la communication, exposer les comportements qui renforcent la confiance, agir comme si vous aviez confiance que le personnel chargé des rapports réussirait et supprimer barrières, fournir une orientation claire avec des attentes mesurables).

  Ces objectifs de développement de la gestion aident le dirigeant à créer un environnement lui permettant d’obtenir les meilleures contributions des employés. Ces compétences sont développées dans les cours et séminaires de formation à la gestion et de développement; éducation en ligne via des séminaires, des webinaires, des podcasts et des articles; en train de lire; pratique quotidienne; Rétroaction à 360 degrés; et grâce à l'encadrement et aux commentaires des collègues et des chefs concernés.

  - Les objectifs de PDP permettent au dirigeant de se concentrer sur son développement continu global en général. (Quelles sont les nouvelles meilleures pratiques en matière de développement de logiciels? Quelles tactiques marketing aident un produit à devenir viral dans les médias sociaux? Quelle organisation ministérielle est le plus efficace pour la communication?) Ces objectifs peuvent être atteints en assistant à des conférences, à des salons professionnels, à des séminaires de dirigeants d'entreprises, tables rondes de dirigeants, lecture et participation à des organisations professionnelles.

  - La révision des objectifs du PDP permet à un dirigeant de passer du temps avec son patron pour discuter du sujet qui lui est cher et qui lui est cher. Cela garantit une interaction quatre fois par an, exclusivement axée sur le développement des forces et de la capacité des membres de la haute direction. En participant à cette discussion, le cadre supérieur apprend à son patron comment modéliser le processus - ou non - pour son propre personnel hiérarchique.

Bien que les dirigeants puissent être réticents à participer au processus de planification du développement de la performance, leur participation ouvre la voie à l'acceptation du processus à l'échelle de l'entreprise. Si le dirigeant dispose d'un PDP et qu'il rencontre les responsables des rapports pour développer leurs PDP, vous pouvez être sûr que le reste des employés de l'organisation disposeront également d'un PDP.

Et gardez à l'esprit que les employés veulent des PDP. Ils veulent connaître vos attentes. ils veulent des éclaircissements sur ce qu'ils sont censés accomplir. Ils veulent votre temps et votre reconnaissance lorsqu'ils atteignent leurs objectifs PDP. On dirait que l’adoption universelle et l’engagement des organisations vis-à-vis des PDP sont une victoire pour tout le monde, y compris vos mandants les plus importants, vos clients.