Quelle est la politique Up ou Out?

Certaines sociétés de conseil gèrent leur personnel conformément à une politique d’activation et de régularisation régissant à la fois les promotions et la fidélisation du personnel. Dans le cadre d’une telle politique, les membres du personnel sont censés progresser dans les différentes couches de la direction vers un partenariat à un rythme prédéterminé, sur un nombre limité d’années. Une hiérarchie typique parmi le personnel d'un cabinet de conseil pourrait être quelque chose comme ceci, du plus haut au plus bas:

• Associé principal
• Partenaire junior
• Directeur
• Consultant senior
• Consultant

Au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie, on assume des responsabilités de supervision par rapport aux autres membres du personnel. Si l'entreprise ou le bureau est organisé en équipes fixes, cela peut être permanent. Si le cabinet ou le bureau est plutôt organisé comme un réservoir commun de talents, ces responsabilités de supervision s’appliqueront engagement par client. En outre, à mesure que l'on progresse dans la hiérarchie, on s'attend de plus en plus à commercialiser les services de la société auprès de nouveaux clients potentiels ou à vendre de nouvelles missions à des clients existants.

Le succès préalable dans la vente d’affaires est particulièrement vital si l’on veut passer de gestionnaire à partenaire.

Il est peu probable qu'un membre du personnel soit nommé partenaire, il est licencié. Cette détermination peut survenir à tout moment de l’année, et pas seulement pendant la période d’examen annuel du rendement. Ces décisions relatives au personnel sont normalement prises par un vote des associés d’un bureau donné. Leurs évaluations du personnel en dessous du niveau de gestionnaire en général, et par nécessité, s’appuient fortement sur les commentaires de ceux qui ont supervisé ces employés soit de manière continue, soit dans le cadre de missions spécifiques.

Justification des politiques Up ou Out

L’adoption d’une politique «up or out» repose sur plusieurs raisons. La première est que ne garder que les personnes susceptibles de devenir partenaires équivaut à conserver celles qui possèdent l'intelligence et les compétences les plus importantes, ce qui signifie une force de travail plus forte et plus productive dans l'entreprise que si des personnes à potentiel plus faible étaient maintenues, peu importe la façon. précieux ils pourraient autrement être.

Une autre raison est que les membres du personnel vont travailler plus fort s'ils sont constamment à la recherche de partenariats potentiels. En revanche, les employés qui se contentent de leur niveau actuel dans la pratique du conseil, en l'absence de cette incitation à aller de l'avant, peuvent théoriquement être enclins à travailler moins intensément. Ainsi, une politique "up or out" est un moyen de garder tous les employés constamment sur leurs gardes et de s'exercer à toute vitesse.

Il est à noter qu'établir un partenariat ne confère normalement pas les mêmes protections d'emploi à vie que la permanence dans les universités. Il existe généralement un mécanisme permettant aux partenaires d'être évalués par leurs pairs et / ou par leurs supérieurs hiérarchiques au sein de la structure du cabinet, cette dernière si le cabinet de conseil en question fait partie d'un grand cabinet comprenant plusieurs bureaux, tel qu'un cabinet d'expertise comptable.

Une motivation tacite pour adopter une politique "up and out" est parfois un désir conscient d'inciter le roulement du personnel, de contenir les coûts de rémunération des employés. Les augmentations de salaire annuelles étant souvent généreuses, le maintien d'un roulement constant de personnel peut être un moyen de se débarrasser des employés à coût élevé et de les remplacer par des néophytes plus récents et moins coûteux. Particulièrement aux niveaux les plus bas de la hiérarchie, l’offre de jeunes MBA enthousiastes et compétents assure une infusion pratiquement illimitée de sang neuf, avec une perte d’efficacité organisationnelle faible ou nulle.

Points positifs

Contrairement aux sociétés industrielles, où l'avancement peut être très lent, l'âge et l'ancienneté jouant un rôle déterminant dans l'éligibilité à la promotion (bien que cela ne soit généralement pas discuté ouvertement), les personnes ambitieuses pressées peuvent trouver le principe "attrayant". De plus, cela peut sembler plus honnête et simple que la tendance de nombreux employeurs de retenir leurs employés en leur donnant de fausses indications sur leurs perspectives d'avenir.

Les négatifs

L'environnement de travail à rotation rapide sous "up ou out" peut être exceptionnellement stressant. Il peut souvent s'agir d'un moyen de contrôle social assez brutal, car les employés ont constamment peur de conserver leur emploi s'ils ne travaillent pas constamment à plein régime, parfois avec des semaines de travail de 80, 100 ou plus. Voir notre discussion sur les taux d'utilisation du personnel dans le conseil. La pression exercée pour générer un nombre élevé d'heures facturables est extrême.