Vous pouvez améliorer les taux de participation aux entrevues de départ

Les entretiens de départ constituent l’un des meilleurs moyens d’obtenir des retours d’évaluation sincères et honnêtes de la part des employés. L'inconvénient est qu'il faut un certain temps pour accumuler une quantité importante de données à partir d'entretiens à la sortie. Cependant, augmenter votre taux de participation peut vous aider à obtenir plus rapidement une plus grande quantité d'informations exploitables à partir d'entretiens à la sortie.

Qu'est-ce qui est considéré comme un bon taux de participation aux entrevues de départ?

Les recherches montrent que le taux de réponse moyen pour les entretiens de fin de papier et de crayon est d’environ 30 à 35%. Cela signifie qu'une entreprise comptant 2 000 employés et ayant un taux de rotation de 15% s'attend à recevoir environ 100 entretiens de sortie terminés par an. À ce niveau de participation, l'organisation ne reçoit que 5% de la population totale d'employés.

Avec un peu d'effort supplémentaire, vous devriez pouvoir doubler ce taux de réponse. 65% ou plus est un bon objectif pour la participation aux entretiens de départ. Pour ce faire, vous pouvez utiliser des entretiens de sortie papier et au crayon, des entretiens de départ en ligne et des entretiens de sortie téléphoniques.

Mesurer votre participation à l'interview de fin

Pour mesurer votre taux de réponse, divisez le nombre d’entrevues de départ terminées par le nombre d’employés auprès desquels vous avez demandé une entrevue de départ. Idéalement, le deuxième nombre devrait être égal au nombre total de cessations, mais pour des raisons pratiques, ce n'est généralement pas le cas.

Par exemple, si vous avez demandé 125 entrevues de départ auprès de 300 personnes à qui vous avez demandé de participer, votre taux de participation est de 125/300, ce qui correspond à 0,416 ou 41,6%.

Il est important de vous assurer que vous avez une bonne méthode en place pour suivre ce type de participation. Au minimum, vous souhaitez suivre le taux de participation au début d'un projet d'amélioration, puis périodiquement par la suite.

Un scénario idéal consiste à conserver une moyenne mobile à laquelle vous pouvez vous référer régulièrement. Ce numéro en temps réel vous alerte immédiatement en cas de baisse (ou d'augmentation) de la participation des employés aux entretiens de fin d'emploi. Un système de gestion des entretiens de sortie en ligne devrait le faire automatiquement pour vous.

Les grandes entreprises peuvent vouloir suivre les taux de participation séparément pour les filiales, les grandes divisions ou les régions géographiques. Les petites et moyennes entreprises peuvent généralement bénéficier d'un taux de participation total pour l'organisation.

Si vous décidez que votre taux de participation aux entretiens de fin d’activité pourrait supporter une amélioration, l’étape suivante consiste à analyser le processus actuel d’entretien de départ. Les deux domaines les plus importants à examiner sont les suivants:

1. Pourquoi les employés choisissent-ils de ne pas terminer l'entretien de sortie?
2. Existe-t-il des problèmes logistiques empêchant les ressources humaines de transmettre les informations aux employés de manière rapide et efficace?

Employés qui ne terminent pas leur entrevue de départ

Certaines des raisons pour lesquelles les employés choisissent de ne pas terminer les entretiens de départ sont les suivantes:

• L'entretien de sortie est trop long.
• Les questions de l'entrevue de départ sont déroutantes ou personnellement envahissantes.
• L'employé ne croit pas que l'interview de départ sera lue ou fera une différence.
• L'employé a peur des répercussions.
• L'employé est en colère contre l'entreprise.
• L'employé tergiverse ou oublie.
• Le processus est difficile ou inconfortable.

Si vous utilisez une enquête d’entrevue de départ avec des questions notées, 35 à 60 questions correspondent à la longueur de l’enquête. Plus de 60 questions commencent à être longues et inconfortables pour l'employé. Si vous dépassez les 70 questions, vous devriez être prêt à recevoir un nombre plus élevé d’entrevues de départ incomplètes.

Examinez les questions de votre entretien de sortie pour plus de simplicité. Mettez-vous à la place de l'employé et demandez-vous comment vous vous sentiriez si vous répondiez aux questions. Évitez les questions d’entrevue de départ qui suscitent des sentiments et des émotions.

De nombreux employés ne sont pas à l'écoute de leurs sentiments (ou s'ils ne le souhaitent pas, ils ne voudront peut-être pas les partager avec vous). Il est beaucoup plus facile pour un employé d’évaluer l’efficacité d’un processus plutôt que ce qu’il en pense.

Entrevue de sortie ignorée

Les employés ne termineront pas leurs entretiens de départ s’ils estiment que les commentaires qu’ils fournissent ne seront pas lus ou seront rapidement ignorés. Il est important de faire savoir aux employés que vous appréciez leurs commentaires. Lorsque vous apportez des améliorations en vous basant sur les suggestions des entretiens de fin d’entreprise, n’ayez pas peur de dire aux employés d’où vient l’idée.

Au fil du temps, les employés apprendront que vous écoutez. Une fois que cela fait partie de la culture d'entreprise, vous pouvez être assuré de nombreuses idées, suggestions et critiques ouvertes et honnêtes.

Répercussions des commentaires honnêtes

En outre, soyez clair avec les employés que la rétroaction honnête n'entraînera pas de répercussions. Les déclarations faites lors d'un entretien de fin d'emploi ne doivent jamais être utilisées pour empêcher toute éligibilité future à une ré-embauche.

Il existe de nombreux supposés experts qui disent aux employés de ne pas être honnêtes avec leur formulaire d'entrevue de départ ou de ne pas en remplir un du tout. Ils prétendent que les entreprises utilisent ces informations contre leurs employés. Les professionnels des ressources humaines savent que cela n'a pas de sens, mais ils doivent encore lutter contre cette perception infondée.

Rétroaction des employés en colère

Les employés en colère contre l’entreprise peuvent avoir l’impression de ne pas vouloir aider en participant à l’entretien de départ. Vous pouvez encourager ces employés à exprimer leur colère lors de l'entretien final. Nombre de ces employés en colère sont ravis de pouvoir faire entendre leur voix, en particulier s’ils savent que la haute direction entendra.

Un processus propre et simplifié est également important. Que ce soit sur le Web ou sur papier et au crayon, le formulaire d’interview de départ doit être présenté avec un formulaire de sondage intuitif et facile à comprendre.

Les problèmes de logistique constituent le deuxième domaine majeur à examiner dans le cadre de votre processus d’interview de départ. Il y a généralement des liens faibles dans tous les processus et les entretiens de départ ne font pas exception. Votre examen doit inclure toute la chaîne d'événements qui commence lorsqu'un employé donne un avis et se termine lorsque l'employé soumet l'entrevue de fin d'emploi.

Auditez votre processus d'entrevue de départ

Vous pouvez commencer à vérifier votre processus d’interview à la sortie en découvrant les informations suivantes.

• Comment les employés donnent-ils généralement un préavis de leur intention de mettre fin à leur emploi?
• Qui est la première personne notifiée et quel est le préavis généralement donné?
• Qui dit à la division des ressources humaines et comment? Combien de temps après que l'employé en a informé les RH Qui en RH est informé en premier?
• Qui est responsable du lancement de l'entretien de sortie? Quand cette personne est-elle informée des licenciements?
• Comment l'employé est-il informé de l'entretien de sortie? Par qui? Quelle méthode? Quand?
• Le processus d’entretien en fin de carrière est-il clairement associé aux ressources humaines? Les personnes impliquées dans le processus comprennent-elles l'importance et l'urgence des entretiens de départ?
• Que dit-on à l'employé à propos de l'interview de départ? De quelle manière sont-ils encouragés à terminer l'entretien de sortie? Les employés sont-ils informés plus d'une fois et de plus d'une manière?
• L'entretien de sortie est-il facile à compléter?
• Quand et où l'employé finira-t-il l'entretien de sortie? Y a-t-il un accès facile aux ressources nécessaires?
• L'employé a-t-il une certaine confidentialité pour terminer l'entretien de fin d'emploi s'il le complète au travail?
• Les superviseurs et les gestionnaires appuient-ils le processus d’entrevue de départ? Ont-ils peur de recevoir des commentaires négatifs de leurs employés? Comptez-vous sur des superviseurs craintifs pour transmettre des informations sur l’entretien de départ aux employés?
• Est-il facile pour les employés de soumettre leurs entretiens de départ?

Examinez chacune des questions de vérification ci-dessus et examinez de près le processus de votre entretien de départ. Déterminez ce que vous pouvez faire pour améliorer chacun de ces domaines. Une fois que vous avez terminé votre examen, vous pouvez commencer à apporter des améliorations immédiatement.

Re-mesurez votre processus d'entrevue de départ

Certains des changements que vous apportez permettront d’améliorer très rapidement les taux de participation. D'autres auront besoin de plus de temps pour imprégner efficacement la culture de l'entreprise.

Réévaluez vos taux de participation à trois mois, six mois, neuf mois et douze mois. À la fin des douze mois, vous devriez vous attendre à une amélioration spectaculaire de votre taux de participation aux entrevues de départ. Cela signifie que vous disposerez de plus de données pouvant être utilisées pour limiter le chiffre d'affaires et augmenter la rétention des employés.

Conclusion

Vous pouvez augmenter considérablement la valeur de vos entretiens de fin d'emploi en augmentant le nombre d'employés licenciés participant au processus d'entretien de départ. En examinant et en améliorant à la fois le contenu et la structure de l'interview de départ, ainsi que vos propres processus internes, vous pouvez obtenir une augmentation substantielle de vos taux de participation.

Enfin, envisagez la possibilité qu'une entrevue en personne avec un membre du personnel des RH puisse non seulement améliorer votre taux de participation, mais également fournir de meilleures informations. Vous ne pouvez pas sous-estimer la valeur des questions de suivi.

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Beth Carvin est la PDG de Nobscot Corporation et possède une expérience dans les domaines des affaires, de l'entrepreneuriat, des ressources humaines, du recrutement, des ventes et du développement des affaires.