Comment un superviseur peut gérer l'absentéisme

Selon un sondage sur les absences non planifiées de CCH, les employeurs perdent du terrain lorsqu'il s'agit de garder les travailleurs au travail. Le taux d’absentéisme non programmé a atteint son plus haut niveau depuis 1999. Ce qui est le plus préoccupant, c’est que près de deux employés sur trois qui ne se présentent pas au travail ne sont pas physiquement malades.

Pour la plupart des entreprises, la responsabilité de la gestion de l'absentéisme incombe principalement aux superviseurs immédiats. Ces superviseurs sont souvent les seuls à savoir qu'un employé est absent.

Ils sont les mieux placés pour comprendre les circonstances entourant l’absence d’un individu et pour détecter un problème à un stade précoce. Par conséquent, leur participation active aux procédures d’absence de l’entreprise est essentielle à l’efficacité globale et au succès futur d’une politique ou d’un programme d’absence.

Pour que les superviseurs soient à l'aise et compétents dans leur rôle de gestion de l'absentéisme, ils doivent bénéficier du soutien total de la direction. Toutes les parties doivent être conscientes du but des politiques et procédures d'absence. Devrait-il y avoir des divergences entre les départements? une politique peut perdre de son efficacité.

Pour assurer plus de cohérence, les superviseurs devraient être formés à leurs responsabilités en matière de gestion de l'absentéisme, informés de la manière de mener des entretiens efficaces sur le retour au travail et informés du recours à des procédures disciplinaires, le cas échéant.

Les responsabilités du superviseur

En plus de s’assurer que le travail est correctement couvert pendant l’absence de l’employé, les superviseurs doivent prendre un certain nombre de mesures importantes pour la gestion de l’absentéisme. Ils devraient:

• s’assurer que tous les employés connaissent parfaitement les politiques et procédures de l’organisation pour traiter les absences,
• être le premier point de contact lorsqu'un employé appelle en cas de maladie
• tenir des registres d'absence détaillés, appropriés et à jour pour le personnel de leur personnel (par exemple, date, nature de la maladie / motif de l'absence, date prévue du retour au travail, attestation du médecin, si nécessaire),
• identifier toute tendance ou tendance d'absences préoccupante,
• mener des entretiens de retour au travail
• mettre en place des procédures disciplinaires si nécessaire.

L'entrevue de retour au travail

La formation des superviseurs sur la meilleure manière de gérer l'absentéisme devrait inclure des instructions sur la manière de mener des entretiens de retour au travail efficaces et équitables. Des enquêtes nationales récentes indiquent que ces entretiens sont considérés comme l’un des outils les plus efficaces pour gérer l’absentéisme à court terme.

La discussion sur le retour au travail permettra au superviseur d’accueillir le retour au travail de l’employé, en plus de démontrer le ferme engagement de la direction à contrôler et gérer l’absentéisme au travail. L'entrevue permettra de vérifier que l'employé est suffisamment en forme pour retourner au travail.

Les documents nécessaires peuvent être remplis afin que l’absence et sa conclusion soient correctement enregistrées. Le fait qu’une procédure établie soit en place pour enquêter sur une absence et discuter de son absence avec un employé peut, à lui seul, avoir un effet dissuasif sur les absences pour des motifs fallacieux.

Les entretiens doivent avoir lieu le plus rapidement possible après le retour au travail de la personne absente (au plus tard un jour après son retour). L'employé devrait avoir suffisamment de temps pour exposer les raisons de son absence. Le superviseur doit utiliser l'entretien comme un moment pour explorer les problèmes éventuels de l'employé pouvant conduire à une absence.

L'objectif est de favoriser une culture ouverte et solidaire. Les procédures sont en place pour s'assurer que de l'aide et des conseils sont offerts en cas de besoin et pour s'assurer que l'employé est apte à retourner au travail.

Les employés apprécieront généralement la possibilité d’expliquer les véritables raisons de leur absence au sein d’une structure formalisée. Si le superviseur doute de l'authenticité des raisons invoquées pour justifier son absence, il doit saisir cette occasion pour exprimer ses doutes ou ses préoccupations.

En tout temps, l'employé doit être conscient du fait que l'entretien ne fait pas simplement partie des procédures de l'entreprise, mais est une réunion importante au cours de laquelle l'absence a été constatée et peut avoir des implications pour l'emploi futur. La procédure disciplinaire de l’entreprise, en cas de niveau d’absence inacceptable, doit être expliquée à l’employé.

Au cours de la réunion, l'entretien ne doit en aucun cas devenir une forme de punition mais doit être perçu comme une occasion de souligner et d'expliquer les répercussions de l'absence au sein du département. La grande majorité des employés tirent un sentiment de fierté et de réussite de leur travail et la direction devrait être encouragée à traiter ces personnes comme des adultes responsables.

Procédures disciplinaires recommandées si l'absentéisme se poursuit

Les directives suivantes décrivent les mesures recommandées à prendre dans les cas où les absences de courte durée sont considérées supérieures à un niveau acceptable sur une période donnée.

Étape 1: Entretien de counseling

• Le supérieur immédiat doit informer l’employé de son inquiétude face aux absences, tenter d’établir les raisons de la maladie et déterminer les mesures à prendre pour améliorer l’assiduité.
• Si une condition médicale est identifiée à ce stade et est susceptible d'avoir un effet sur l'aptitude à l'emploi, le superviseur doit prendre rendez-vous avec un médecin agréé par l'entreprise. Cela devrait être confirmé par écrit à l'employé dans les cinq jours ouvrables.
• Si, d'après la discussion, le problème ne semble pas être dû à une inaptitude sous-jacente au travail, le superviseur doit informer l'employé que, si les maux enregistrés peuvent être réels, une amélioration soutenue de l'assistance est attendue ou à la prochaine étape de la procédure. seront prises.
• Un examen de la participation sera automatiquement effectué chaque mois pendant les six prochains mois.

Étape 2: Première révision formelle (étape d'avertissement verbal)

• Si les absences de l’employé continuent d’empirer, à la suite d’une analyse et d’un suivi régulier, il doit être invité à assister à une réunion d’examen formel avec le superviseur.
• Le registre des absences doit être détaillé dans une lettre invitant l’employé à participer à cet entretien. L'employée doit être informée qu'elle a le droit d'être représentée par un représentant du syndicat ou un collègue, selon le cas.
• Le but de cette réunion sera de:

  continuer à discuter des raisons sous-jacentes des absences, - informer la salariée des conséquences de son absence sur le service et les coûts, et

  - avertissez la salariée (sauf si elle décide de demander un avis médical) que, en l'absence d'amélioration significative et durable, son emploi pourrait être résilié en raison de son incapacité à maintenir un niveau d'assiduité acceptable. Ceci constitue l'avertissement verbal.

• Si des soins médicaux sont nécessaires, des mesures doivent être prises immédiatement. La réunion n’est donc levée que pour permettre l’achèvement de cette partie du processus. Dans les cinq jours ouvrables, l'employé doit recevoir un avis médical. La réunion reprend ensuite avec les ressources humaines et l’avis du médecin est discuté.
• Si le médecin confirme l'aptitude au travail, l'employé doit être averti des conséquences d'une absence continue.

Étape 3: Deuxième révision formelle (étape d'avertissement écrit)

• Un suivi régulier indique qu'aucune amélioration du modèle d'absence ne s'est produite. Une deuxième réunion formelle sera organisée avec les RH.
• La lettre d'invitation de l'employé à la réunion comprendra le relevé d'absence et, encore une fois, des conseils sur la représentation.
• Toute nouvelle information donnée au cours de la réunion concernant un mauvais état de santé ou un changement de la nature de la maladie peut nécessiter une évaluation par un médecin agréé par la société.
• L'employé devrait avoir la possibilité d'expliquer son dossier d'absence. Le cas échéant, le superviseur doit informer l’employé qu’un avertissement écrit officiel est émis et que cet avertissement restera dans le dossier de l’employé pendant une période spécifiée. Une copie de l'avertissement doit être envoyée à l'employé et à son représentant.
• L’employé doit être informé que le non-respect des attentes de l’entreprise en matière de présence et l’amélioration du registre des absences, inacceptable, entraîneront la cessation de son emploi.
• En cas de doute sur l'aptitude au travail, définissez les options de redéploiement en fonction des indications du médecin. Consultez le représentant du syndicat de l’employé (le cas échéant) au sujet du processus de redéploiement et des options.

Étape 4: Suspension temporaire du travail

• Si, à la suite de la mise en œuvre des étapes précédentes du processus disciplinaire, aucune amélioration de l’assiduité n’est constatée, la direction peut procéder à une suspension temporaire sans traitement. L'intention de suspendre doit être confirmée par écrit avec les détails des dates de début et de fin. Une copie de la lettre de suspension doit être envoyée au représentant de l’employé (le cas échéant).

Étape 5: Cessation d'emploi

• C’est la dernière étape du processus disciplinaire au cours duquel l’employé est licencié pour incapacité de se conformer aux exigences de l’entreprise en matière d’assistance au travail. Le licenciement ne peut avoir lieu qu'avec l'autorisation écrite d'un responsable principal et du service des ressources humaines.
• La lettre appelant l'employé inclura à nouveau des conseils sur la représentation et exposera le dossier d'absence. L'employé doit être informé que, à la suite de l'entretien, il peut être licencié pour incapacité à effectuer des tâches.
• Là encore, il faudra peut-être consulter le médecin d’entreprise si de nouvelles informations sont disponibles concernant la santé de l’employé ou sa capacité de travail.
• Si la décision de licenciement est prise sur la base de ses capacités, une copie de la lettre de licenciement doit être envoyée au représentant de l’employé (si nécessaire).
• L'employé peut avoir le droit de faire appel du licenciement. L’appel doit être conforme aux procédures disciplinaires de l’entreprise.

Défis dans la gestion de l'absentéisme

Sachez que les superviseurs sont souvent mal à l'aise ou peu disposés à signaler les personnes ayant dépassé des niveaux d'absentéisme acceptables. En raison des nombreuses pressions déjà exercées sur les superviseurs, la mise en œuvre cohérente des politiques d’absentéisme n’est pas toujours leur principale priorité.

Il est important d'essayer d'éliminer la subjectivité dans la gestion de l'absentéisme et de veiller à ce que tous les employés soient traités de la même manière. Il est essentiel d’être cohérent, persistant et juste pour tous. Lorsque l'absence n'est pas abordée de manière incohérente, le moral peut être amoindri.

La majorité des employés apprécieront les politiques et les programmes qui facilitent plutôt que de punir. Des mesures strictes ou punitives qui forcent les employés à se rendre au travail peuvent amener les employés à devenir "absents au travail".

Ils font le moins possible et résistent à tout effort pour les amener à faire plus. D'autres programmes devraient être mis en place pour aider les employés à être présents au travail, tels que des horaires de travail flexibles, le partage du travail, des primes de présence et des programmes de bien-être.

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Stefanie Yorges est consultante en leadership chez Leading Higher et est spécialisée dans l'aide aux leaders débordés pour gagner au travail et réussir dans la vie.