Politiques salariales

Politiques salariales et politiques tarifaires: Lorsqu'un employeur définit des politiques salariales, des structures salariales, des échelles salariales et des politiques salariales (y compris des directives sur la négociation salariale), il fait face à de nombreuses préoccupations et problèmes identiques à ceux qu'il applique lors de la définition de politiques tarifaires. En effet, pour rémunérer les employés, beaucoup, sinon la plupart des employeurs s’engagent dans un processus totalement analogue à la tarification sélective.

À son niveau le plus fondamental, la tarification sélective est une tentative de maximiser les revenus en facturant des prix différents à des clients différents pour le même produit ou service, en fonction de leur volonté de payer. De même, les employeurs cherchent traditionnellement à minimiser les charges de rémunération des employés en versant à différents employés des montants différents pour un travail à peu près similaire, conformément à ce qu'ils sont disposés à accepter. La clé du succès des systèmes visant à augmenter les bénéfices par le biais d'une tarification sélective (ou discriminante) des clients ou de la rémunération des employés est d'être opaque, plutôt que transparent, sur ce que l'entreprise est réellement disposée à accepter en termes de revenus ou de rémunération.

En revanche, certains employeurs croient en la transparence des salaires.

Plans de bonus: Touche Ross, société qui a précédé Deloitte, avait un système inhabituel de rémunération des consultants. Une partie de la paie de la première année, ainsi que la paie de chaque année suivante, seraient retenues sous la forme d'un "bonus garanti" à verser à la fin du cycle de paye annuel (qui s'est terminé avec l'exercice le 30 juin). Ensuite, le plein salaire garanti pour l'année suivante inclurait le bonus complet pour l'année précédente.

Gestion des attentes:Les employeurs peuvent maintenir le personnel à un salaire relativement bas par le biais de suggestions implicites (sinon de promesses explicites) concernant de futures augmentations potentielles de la rémunération, telles qu’elles pourraient résulter de l’expérience, de l’ancienneté ou de promotions ultérieures. La gestion des attentes de cette manière sera immédiatement considérée comme fausse et manipulatrice si les employés peuvent consulter des données fiables sur les échelles de rémunération qui ne prennent pas en charge de telles suggestions.

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En particulier dans les entreprises dotées de systèmes de rémunération basés sur des commissions (par opposition à celles qui versent des salaires forfaitaires), tenter de créer des attentes irréalistes quant aux bénéfices futurs est un moyen courant d'attirer et de fidéliser le personnel faiblement rémunéré, tout en le maintenant motivé. Sans surprise, toutefois, ces entreprises ont inévitablement tendance à connaître un taux de rotation élevé et des postes à durée limitée, car les employés en viennent à se rendre compte, après une expérience éprouvante, qu'il est peu probable qu'ils obtiennent un bénéfice suffisant, quels que soient le temps et les efforts investis.

Les divulgations sélectives destinées à susciter de faux espoirs chez les employés justifient également des soupçons. Celles-ci incluent des informations telles que "certains employés gagnent jusqu'à X $" (sans préciser le nombre de salariés) ou "le salaire moyen de cette catégorie d'emploi est de Y $" (alors que cette moyenne peut être très biaisée par quelques très hauts salariés et donc la grande majorité gagne beaucoup moins que ce chiffre moyen).