Comment les gestionnaires peuvent devenir des coachs d'employés efficaces

Un manager peut-il être un coach efficace? Certains coachs professionnels suggèrent que les managers ne peuvent et ne doivent pas essayer de coacher leurs employés. Après tout, le manager a trop d’intérêt dans le résultat du coaching et ne peut pas être assez neutre pour retenir ses opinions.

Encore une fois, beaucoup de managers pensent déjà coacher, alors qu’ils enseignent, conseillent et racontent - ou, dans le pire des cas, font de la micro-gestion. Ils utilisent l'expression «coaching» pour décrire à peu près toute conversation qu'ils ont avec un employé. Cela aide d’abord à comprendre la définition du coaching.

Aligner sur le sens, les comportements et les types de coaching

Le coaching est l'habileté et l'art d'aider quelqu'un à améliorer ses performances et à atteindre son plein potentiel. Les compétences de coaching sont souvent décrites comme directives ou non directives. Les compétences de direction comprennent:

• Enseignement
• Conseiller
• Donner de la rétroaction
• Suggestions d'offrande

Le coaching non directif consiste à poser des questions et à écouter, plutôt qu'à proposer des idées ou des approches. La vraie magie du coaching réside dans le fait que le coach adopte une approche non directive en posant des questions stimulantes et en écoutant son interlocuteur au fil de ses efforts pour résoudre ses propres problèmes.

Lorsque les personnes proposent leurs propres solutions, elles sont plus engagées et les solutions sont plus susceptibles d'être mises en œuvre. De plus, cette expérience de résolution de problèmes aide les individus à développer la confiance en soi nécessaire pour résoudre eux-mêmes des problèmes similaires.

Les bons entraîneurs aident à minimiser le «bruit» et les distractions qui empêchent une personne de savoir ce qui se passe et quoi faire. Les bons entraîneurs savent comment et quand poser la bonne question au bon moment, quand donner un feedback, quand conseiller, comment amener la personne à se concentrer et comment obtenir un engagement. Les gestionnaires peuvent le faire, mais ils doivent renoncer à quelques croyances et acquérir quelques mentalités et compétences. Voici cinq comportements critiques pour les gestionnaires qui souhaitent coacher des employés.

Laisser aller la conviction que leur travail est d'avoir toutes les réponses

Bien que de nombreux managers ne reconnaissent pas qu’ils pensent en savoir plus que la somme totale de leur équipe, ils agissent toujours de cette manière. C’est la nature humaine. Nous aimons tous être des chroniqueurs de conseils en ce qui concerne les problèmes des autres. Le problème est que, lorsque vous ne donnez pas aux employés la possibilité de résoudre leurs propres problèmes, ils ne se développent pas. Au lieu de cela, ils deviennent dépendants et n'atteignent jamais leur plein potentiel.

Croire que chaque employé peut grandir et s'améliorer

Un responsable ne peut pas coacher un employé s’il ne croit pas sincèrement en cet employé. Au lieu de cela, ils devraient lire «Comment entraîner un employé en dehors d'un emploi».

Être prêt à ralentir et prendre le temps de coacher

Oui, c’est plus rapide et plus simple de dire et de donner des conseils.Le coaching prend un peu plus de temps et de patience au départ, et il faut de la pratique délibérée pour réussir. Cependant, c’est un investissement dans les personnes qui rapporte plus que n'importe quelle autre compétence de gestion. Les gens apprennent, se développent, les performances s'améliorent, les gens sont plus satisfaits et plus impliqués et les organisations réussissent mieux.

Apprendre à entraîner

Vous ne pouvez pas simplement lancer un changement et être un coach efficace. Vous devez avoir un cadre et cela nécessite de la pratique. La plupart des entraîneurs que je connais utilisent le modèle GROW comme cadre. Ils l’apprécient parce que c’est facile à retenir et fournit une feuille de route pour presque toutes les conversations de coaching. Bien qu'il existe de nombreuses versions de l'acronyme GROW, celle que j'utilise est la suivante:

• G = objectif: "Dis-moi ce que tu veux sortir de cette discussion?"
• R = réalité: "Alors que se passe-t-il réellement?"
• O = options: "Que pourriez-vous faire à ce sujet?"
• W = quelle est la prochaine: «Qu'allez-vous faire définitivement à ce sujet? À quelle heure?

Les gestionnaires devraient étudier les experts et pratiquer les techniques

Pour apprendre à entraîner, les gestionnaires doivent faire l'expérience de ce que signifie être entraîné par quelqu'un qui est vraiment doué pour le faire. Ensuite, lisez un bon livre sur le sujet. Ensuite, pratiquez, pratiquez, pratiquez et obtenez des commentaires. Au bout d'un moment, vous devenez moins dépendant d'un cadre linéaire et commencez à rebondir confortablement d'une étape à l'autre. Il est également utile d’avoir une boîte à outils contenant les questions préférées à poser pour chaque étape du modèle GROW.

Le résultat final

Les gestionnaires qui veulent être des entraîneurs efficaces devront très probablement renoncer à certaines suppositions sur eux-mêmes et leurs employés, être disposés à apprendre et à pratiquer un style de gestion qui se sentira initialement peu naturel et délicat. Cependant, les récompenses en valent la peine.

Mis à jour par Art Petty