Comment gérer les employés paresseux

Même si un seul employé ne tire pas son poids, cela peut avoir une incidence sur la productivité, le service à la clientèle et, en bout de ligne, les ventes. Les organisations allégées d’aujourd’hui ne peuvent plus tolérer un effort inférieur à 100% de chaque employé.

Effet domino

L’impact le plus important d’un «fainéant» n’est pas nécessairement ressenti dans l’ensemble de l’organisation, mais sur les collègues de travail des employés qui doivent travailler plus fort pour couvrir le «fainéant». Quand un responsable n’est pas au courant de la situation ou choisit de ne pas y remédier, le moral en souffre et, en fin de compte, les bons employés baissent leurs normes ou cessent de travailler.

Définir un employé paresseux

Qu'est-ce qu'un employé "paresseux"? Le terme paresseux est certainement un terme subjectif et basé sur le jugement. Par conséquent, les gestionnaires doivent faire preuve de prudence lorsqu'ils appliquent des libellés tels que «lazy», «slacker» ou «deadbeat» aux personnes ayant des performances médiocres. Ils doivent d'abord déterminer la cause de la piètre performance, puis prendre les mesures appropriées pour y remédier.

Pour analyser les programmes de performance des employés, vous pouvez vous tourner vers le livre classique de Robert F. Mager, Analyse des problèmes de performance: Ou vous voulez vraiment - Comment comprendre pourquoi les gens ne font pas ce qu’ils devraient être et comment y remédier.

Aide pour identifier "ne peut pas faire" de "ne fera pas"

Mager présente un modèle qui aide un gestionnaire à déterminer si un employé ne peux pas faire quelque chose (compétence), par opposition à l'employé ne voulant pas faire quelque chose (volonté). Il a développé un organigramme avec une série de questions «oui-non» que les gestionnaires peuvent utiliser pour déterminer le problème.

Le moyen le plus simple de faire la différence est de poser la question,"Si vous mettez une arme à feu à la la tête de l’employé, pourraient-ils le faire? " Si la réponse est non, alors il s’agit d’un problème de compétences. La solution pourrait être une formation ou une pratique supplémentaire. Si la réponse est oui, alors il s’agit d’une question de volonté ou de manque de motivation.

Le livre de Mager propose une série de questions (avec des explications détaillées dans chaque chapitre). Un responsable peut demander au responsable de déterminer pourquoi un employé n’est pas motivé pour exécuter au niveau attendu. En fonction de la réponse, le responsable peut alors prendre les mesures appropriées, ce qui ne signifie pas toujours discipliner ou licencier l’employé.

Questions à poser aux employés

La performance souhaitée est-elle punissante ou est-elle enrichissante?

L’exemple classique de «récompenser les mauvais comportements» est celui où un enfant se comporte mal pour attirer l’attention de ses parents. En milieu de travail, un employé peut être récompensé par une rémunération des heures supplémentaires pour ne pas avoir effectué son travail. Vous pouvez explorer les détails avec ces questions approfondies:

• Quelle est la conséquence de réaliser ce que vous souhaitez?
• Est-ce punitif de se comporter comme prévu?
• Les employés perçoivent-ils le rendement souhaité comme étant axé sur les pénalités?
• Le monde des employés deviendrait-il un peu plus sombre si les performances souhaitées étaient atteintes?
• Quel est le résultat de le faire de la manière actuelle au lieu de mon chemin?
• Qu'est-ce que les employés retirent de la performance actuelle en termes de récompense, de prestige, de statut, de gaffes?
• Les employés attirent-ils plus d'attention pour leurs mauvais comportements que pour leurs comportements?
• Quel événement dans le monde soutient (récompense) la manière actuelle de faire les choses? Est-ce que je récompense par inadvertance un comportement non pertinent tout en négligeant les comportements cruciaux?

• Les employés sont-ils physiquement inadéquats ou font-ils moins parce que c'est moins fatigant?

Est-ce vraiment important pour eux de jouer?

• Est-ce que jouer selon les souhaits de la direction importe pour l’artiste?
• Y at-il un résultat favorable pour effectuer?
• Y at-il un résultat indésirable pour ne pas effectuer?
• Existe-t-il une source de satisfaction pour la performance?
• Les employés peuvent-ils être fiers de cette performance en tant qu’individus ou en tant que membre d’un groupe?
• Y at-il des besoins personnels de satisfaction du travail?

Y a-t-il des obstacles à la performance?

• Qu'est-ce qui empêche les employés de performer?
• Les employés savent-ils ce qui est attendu?
• Les employés savent-ils quand faire ce qui est attendu?
• Existe-t-il des contraintes de temps pour les employés?
• Les employés manquent-ils d'autorité? Le temps? Les outils?
• Existe-t-il des politiques restrictives ou une «bonne façon de le faire» ou une «façon de le faire» qui devraient être changées?
• Puis-je réduire la «concurrence du travail» - appels téléphoniques, «feux de broussailles», demandes de problèmes moins importants mais plus immédiats?

À la fin de la journée, un gestionnaire peut simplement devoir coacher l'employé ou prendre des mesures disciplinaires progressives. Ce faisant, ils peuvent avoir la certitude d'avoir donné à l'employé tous les avantages du doute et pris les mesures qui s'imposent pour résoudre le problème.