6 étapes pour coacher efficacement les employés

La première étape de tout effort visant à améliorer les performances des employés est le conseil ou le coaching. Le counselling ou le coaching fait partie de l'interaction quotidienne entre une superviseure et une employée qui relève d'elle, ou un professionnel des ressources humaines et des responsables hiérarchiques.

Le coaching fournit souvent des commentaires positifs sur les contributions des employés. Les employés ont besoin de savoir quand ils contribuent efficacement.

En fournissant ces commentaires positifs, vous informez également l'employé des actions et contributions que vous souhaitez renforcer afin que vous en voyiez davantage.

Coaching en présence de problèmes de performance

Dans le même temps, un coaching régulier attire l'attention des employés sur les problèmes de performance lorsqu'ils sont mineurs. Vos commentaires de coaching aident l’employée à résoudre ces problèmes avant qu’ils ne nuisent considérablement à sa performance.

L’objectif du coaching en matière de performance n’est pas de faire en sorte que l’employé se sente mal, ni de montrer à quel point le professionnel ou le responsable des ressources humaines sait. L'objectif du coaching est de travailler avec l'employé pour résoudre des problèmes de performance et d'améliorer le travail de l'employé, de l'équipe et du service.

Les employés qui réagissent positivement au coaching et améliorent leurs performances peuvent devenir des contributeurs précieux au succès de l'entreprise. Les employés qui ne parviennent pas à s’améliorer se retrouveront placés dans un plan formel d’amélioration de la performance, appelé PIP. Cela met en place un processus formel dans lequel le responsable rencontre régulièrement l'employé sous-performant pour lui fournir un accompagnement et une rétroaction.

Lors des réunions, ils évaluent également la performance de l'employé dans la réalisation des objectifs de performance énumérés dans le PIP. En règle générale, au moment où un employé reçoit un PIP, le personnel des Ressources humaines participe de manière significative aux réunions et à l'examen des progrès et du rendement de l'employé.

Les employés qui ne parviennent pas à s’améliorer lorsqu’ils participent au PIP risquent de se retrouver licenciés.

Deuxième exemple de coaching de performance

Dans un deuxième exemple d'utilisation du coaching de performance, les gestionnaires peuvent utiliser le coaching de performance pour aider les employés qui contribuent efficacement à s'améliorer et à devenir des contributeurs encore plus efficaces. Bien fait, le coaching peut aider un employé à améliorer continuellement ses compétences, son expérience et sa capacité à contribuer.

Après des années d'observation du coaching de managers, le temps passé par les managers dans le coaching de performance avec leurs meilleurs employés, les plus contributeurs, est un bon emploi du temps. Il est plus susceptible de produire des résultats croissants pour l'organisation et pour le service et les priorités du responsable.

Il est ironique de constater que de nombreux gestionnaires s'aperçoivent qu'ils passent la majorité de leur temps avec leurs employés en difficulté ou sous-performants. Ceci en dépit du fait que la valeur la plus significative de leur investissement en temps et en énergie provient de la priorité opposée.

Le coaching est un outil efficace que les gestionnaires peuvent déployer dans leurs efforts pour aider les employés à réussir, et en particulier pour aider les employés à améliorer leurs compétences et leurs opportunités potentielles de promotion ou de mutation dans des postes plus intéressants.

6 étapes de coaching

Suivez ces six étapes pour fournir un coaching de soutien efficace à vos employés déclarants.

• Faites preuve de confiance en la capacité et la volonté de l'employé de résoudre le problème. Demandez-lui de l’aider à résoudre le problème ou à améliorer ses performances. Demandez à l'employé de vous rejoindre dans le but d'accroître l'efficacité des employés en tant que contributeur à votre organisation.
• Décrivez le problème de performance à l'employé. Concentrez-vous sur le problème ou le comportement à améliorer, pas sur la personne. Utilisez des descriptions du comportement avec des exemples pour que l’employé et vous-même partagiez le sens.

Demandez à l'employé de voir la situation. Est-ce qu'ils voient le même problème ou la même opportunité que vous?

• Déterminez s'il existe des problèmes limitant la capacité de l'employé à exécuter la tâche ou à atteindre les objectifs. Quatre obstacles courants sont le temps, la formation, les outils et le tempérament. Déterminez comment supprimer ces obstacles. Déterminez si l'employé a besoin de votre aide pour éliminer les obstacles - rôle clé du responsable - ou s'il est capable de le résoudre par lui-même.
• Discutez des solutions potentielles au problème ou des actions d'amélioration à entreprendre. Demandez à l'employé des idées sur la façon de corriger le problème ou d'empêcher qu'il ne se reproduise. Avec un employé très performant, parlez d’amélioration continue.

• Convenez d’un plan d’action écrit qui dresse la liste de ce que l’employé, le responsable et éventuellement le professionnel des ressources humaines fera pour corriger le problème ou améliorer la situation. Identifiez les objectifs principaux que l'employé doit atteindre pour atteindre le niveau de performance approprié dont l'organisation a besoin.
• Fixez une date et une heure pour le suivi. Déterminez si un chemin de retour critique est nécessaire afin que le responsable connaisse la progression de l'employé. Offrir des encouragements positifs. Exprimez votre confiance en la capacité de l'employé à s'améliorer. Reconnaître, cependant, que la seule personne responsable de l'amélioration de leurs performances est l'employé. Autant que vous essayez d'aider, c'est lui qui est responsable.

Vous pouvez aider vos employés déclarants à améliorer leurs performances actuelles ou, dans le cas d'un employé déjà efficace, les aider à devenir plus efficaces. Le coaching de performance est un outil puissant lorsque les gestionnaires profitent de son utilité.