Obtenez des conseils sur la façon de soutenir votre premier gestionnaire

Le travail acharné de développement d'un nouveau manager commence, et ne finit pas, au moment de la promotion. Malheureusement, trop de cadres supérieurs se trompent complètement. Ils identifient une personne ayant un «potentiel de leadership», prolongent une promotion, financent un cours de formation, puis disparaissent, laissant le premier responsable flambé et échouant souvent.

Cette formule imparfaite est douloureuse pour toutes les personnes impliquées et coûteuse pour l’organisation. Malheureusement, ce processus se répète encore et encore dans nos organisations. En abordant cette question dans le cadre d’ateliers et de programmes de coaching, un certain nombre de thèmes communs se dégagent, notamment:

• Les nouveaux gestionnaires disent souvent qu’on les laisse «couler ou nager» dans leur nouveau rôle. Armés de peu de contexte pour relever les défis de la direction et du développement d’autres personnes, les gestionnaires recrues recourent fréquemment à des pratiques dictatoriales et de micro-gestion meurtrières.
• Les cadres supérieurs disent souvent qu’ils pensent que la formation «sur le tas» est le meilleur et le seul moyen d’apprendre à gérer les autres. Ils citent leur propre expérience d'être «jetés au feu» dans leur premier rôle de gestion.
• Les nouveaux gestionnaires ont presque tous déclaré qu'ils souhaitaient davantage d'encadrement, de feedback et de feed-forward pour soutenir l'apprentissage.

• Les membres de l’équipe de nouveaux directeurs non guidés expriment une grande frustration face aux comportements et aux styles aberrants de leurs nouveaux patrons. Ils souhaitent que l'observation, l'encadrement et la formation continue fassent partie du processus de démarrage de leur nouveau directeur.

Mettez fin à cette approche négligée pour former de nouveaux talents en leadership.

Si vous êtes impliqué dans l'identification et la gestion des premiers superviseurs ou managers, votre engagement dans les activités de mentorat et de coaching suivantes réduira considérablement les risques d'épuisement professionnel des premiers managers.

Demeurer impliqué, quelles que soient les autres priorités pressantes

Ce point est critique. Le succès ou l'échec de cet individu est de votre responsabilité. Ils sont le reflet de vous et de votre direction, et vous vous devez de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour contribuer au succès du processus de démarrage: vous-même, le nouveau responsable et l'équipe élargie.

Mettez le nouveau responsable au défi dès le début de définir l'approche et les valeurs du leadership

Une question puissante que je répète régulièrement et qui fonctionne parfaitement ici: “ À la fin de votre collaboration avec cette équipe, que voulez-vous qu'ils disent? " J'aime la pratique qui consiste à mettre au défi les gestionnaires à tous les niveaux d'exprimer clairement ce qu'ils représentent et ce qu'ils veulent être connus. Bien que nos perspectives changent avec le temps, la gestion de cette activité avec un nouveau responsable l’oblige à exprimer clairement leur philosophie et leurs valeurs initiales en matière de leadership.

Observez le nouveau responsable et offrez en temps opportun des informations sur le comportement et des feed-forward

Rien ne vaut l'observation dans divers contextes pour permettre de comprendre où un individu réussit et se débat. Bien que vous ne souhaitiez pas être obligé d'être présent en permanence, un mélange d'observations planifiées et spontanées vous aidera à offrir des retours utiles et des conseils de coaching.

Étendre les programmes de formation au-delà de la salle de classe et sur le lieu de travail

Trop souvent, l'apprentissage se termine avec le programme de formation. Travaillez fort pour aider votre responsable à mettre en œuvre, appliquer et étendre la formation au-delà de l'événement réel. Encouragez la personne à développer et à vous présenter un plan d’action post-programme. N'oubliez pas de passer en revue les progrès réalisés par rapport au plan lors de vos sessions de coaching régulières.

Rencontrez les nouveaux membres de l’équipe de gestion des réactions individuelles face à face

Cette idée est souvent controversée. CA ne devrait pas être. Expliquez clairement à votre nouveau responsable que vous continuerez à parler avec les membres de son équipe et que vous écouterez attentivement leurs perspectives pour obtenir des conseils sur les points forts et les points faibles potentiels. Assurez-vous d'informer votre responsable que vous n'utiliserez pas ces informations pour émettre un jugement, mais plutôt pour aider à identifier d'autres zones d'observation et de coaching éventuel.

Rencontrez régulièrement votre nouveau responsable et utilisez des questions plutôt que des instructions pour promouvoir la réflexion et l'apprentissage

• Comment allez vous?
• Qu'est-ce qui fonctionne?
• Qu'est-ce qui ne l'est pas?
• Quelle est la partie la plus difficile du nouveau rôle pour vous?
• Comment percevez-vous que les gens vous répondent?
• Pourquoi?
• Que pensez-vous que vous devriez faire à ce sujet?
• Que ferez-vous différemment la prochaine fois?

Engager un gestionnaire de pairs expérimenté pour servir de table de résonance pour le nouveau gestionnaire

Votre implication n’est pas inestimable, cependant, il est utile que le nouveau responsable ait un pair pour discuter de problèmes difficiles et partager des expériences.

Défiez votre nouveau manager avec une série d'assignations de plus en plus difficiles

Au fur et à mesure que votre manager affiche ses compétences de base, augmentez l'ampleur et la portée des défis. Demandez au nouveau responsable de diriger une initiative visant à résoudre un problème particulier. Ensuite, demandez au responsable de former et d’entraîner, mais pas de diriger une équipe à la recherche d’un problème particulier. Une exposition ponctuelle et délibérée à des défis de plus en plus difficiles entravera le développement et aidera à identifier les forces et les lacunes supplémentaires.

Donner au nouveau responsable une sortie au cours de la première année.

Tout le monde n'est pas fait pour gérer. Si vous (ou les deux) décidez que cela ne fonctionne pas, indiquez un chemin de sortie et permettez à la personne de revenir à un rôle de contributeur. La promotion ne devrait jamais être une prison ou une peine à perpétuité. Cette initiative de développement ne devrait pas non plus vous coûter un bon employé.

La ligne de fond pour maintenant

Développer le talent en leadership de votre équipe et de votre entreprise offre un retour sur investissement remarquable. Priorisez vos efforts en conséquence.