En savoir plus sur les niveaux de position

De nombreuses organisations, institutions et organismes gouvernementaux (gouvernements d'État et locaux, gouvernement fédéral et divers organismes) utilisent un système de classement des postes / employés permettant de différencier les postes et de normaliser la rémunération en fonction de compétences et de responsabilités équivalentes.

La création et la maintenance d'un système de niveaux de classification standardisés des employés permettent de garantir une rémunération équitable pour le même niveau de travail dans différents départements et divisions. Prenons l'exemple d'une entreprise de logiciels typique qui emploie des programmeurs, des testeurs, des spécialistes du support, des représentants commerciaux, des spécialistes du marketing, des chefs de projet, des directeurs des ressources humaines, des comptables, etc.

Il serait difficile d’assurer une rémunération cohérente et juste entre ces nombreux rôles sans créer de mécanisme de normalisation. En prenant en compte le fait que pour chaque titre de poste, il existe différents niveaux, y compris les rôles subalternes ou supérieurs pour les gestionnaires et les contributeurs individuels, et vous pouvez imaginer le risque de confusion sans un système organisé. C'est précisément ce que fait le système ou le système de classification des employés.

Exemples de descriptions de postes / grades d'employés

Voici des exemples de descriptions de niveau d'employé d'employés individuels jusqu'au niveau de vice-président.

Niveau A: contributeur individuel débutant

Les personnes à ce niveau suivent généralement les routines de travail standard. Ils font aussi ce qui suit:

• Travailler sous surveillance étroite (généralement).
• Typiquement, ont très peu de pouvoir décisionnel.
• N'ayez aucune responsabilité budgétaire ou capacité à dépenser sans approbation.
• Exiger (généralement) moins de trois ans d'expérience pertinente.

Niveau B: Contributeurs individuels expérimentés

Les personnes de ce niveau ont généralement une expérience des procédures ou des systèmes. Ils font aussi ce qui suit:

• Travailler sous supervision générale.
• Prendre des décisions en fonction de procédures établies.
• Peut avoir une responsabilité budgétaire nominale ou une capacité de dépenser.
• Exiger de trois à cinq ans (généralement) d'expérience pertinente.

Niveau C: gestionnaires et professionnels techniques supérieurs et contributeurs individuels

Les personnes de ce niveau doivent maîtriser les procédures et les systèmes utilisés. Ils font aussi ce qui suit:

• Travaillez sur des objectifs mesurables spécifiques (généralement) nécessitant des compétences de planification opérationnelle avec peu de supervision directe.
• Ont une latitude considérable pour prendre des décisions au sein de leur unité.
• Impliquez-vous dans les processus de recrutement, de développement et du personnel associé.
• Avoir des responsabilités budgétaires (en général).
• Exercer des compétences cruciales.
• Requiert de cinq à sept ans d'expérience pertinente.

Niveau D: directeurs

Les personnes de ce niveau doivent avoir une compréhension approfondie de l’application théorique et pratique des principes de leur profession. Ils font aussi ce qui suit:

• Travailler à des objectifs généraux pour leur domaine de responsabilité.
• Disposer d'une marge de manœuvre importante pour prendre des décisions concernant leurs unités opérationnelles ou fonctionnelles.
• Avoir embauché / licencié l'autorité sur les membres de l'équipe.
• Assumer la responsabilité directe des dépenses pour les budgets importants des départements ou des unités.
• Exercez les compétences essentielles des personnes.
• Exiger de huit à dix ans d'expérience pertinente.

Niveau E: vice-présidents / directeurs généraux

Les personnes à ce niveau sont des professionnels chevronnés dans leur domaine d'expertise. Ils font ce qui suit:

• Donner des orientations stratégiques aux unités sous leur contrôle.
• Élaborer et diriger des objectifs à court et à moyen terme pour leurs unités.
• Exercez une grande latitude décisionnelle au sein de leurs unités fonctionnelles.
• Avoir un contrôle budgétaire complet sur les fonctions sous leur contrôle.
• Utilisez les compétences essentielles des personnes, y compris la capacité de développer des subordonnés.
• Nécessite plus de 10 ans d'expérience pertinente.

Niveaux de position et niveaux de compensation

Les niveaux de position ci-dessus seront régis par un ensemble de paramètres de compensation décrits comme un niveau de qualité de compensation. Chaque niveau de poste aura son propre salaire, du plus bas au plus élevé.

En outre, il peut exister plusieurs niveaux de rémunération pour lesquels les salaires bas, moyens et moyens varient d’un niveau à l’autre. Considérez que la catégorie des gestionnaires de niveau C peut inclure des désignations de gestionnaire subalterne, de gestionnaire et de cadre supérieur, toutes avec leurs propres plages de rémunération.

Développement des niveaux

Le processus de développement, de mise en œuvre, puis d’affinage au fil du temps des niveaux de poste et de rémunération incombe généralement au service des ressources humaines. Considérons la demande d'un vice-président de créer un tout nouveau poste. Elle travaillerait avec l'équipe des ressources humaines dans le processus suivant:

• Décrivez en détail la nature, la portée et les responsabilités du nouveau rôle.
• Définissez les critères d’éducation et d’expérience requis pour le poste.
• Évaluer l'autorité budgétaire et décisionnelle du rôle.
• Regardez l'évolution de carrière attendue pour le poste.
• Comparez le rôle à d'autres dans le département.
• Comparez les paramètres de rôle et de travail à des exemples extérieurs.

Une fois que ce qui précède est terminé, le responsable des ressources humaines décidera du niveau auquel se situe le poste. Une fois le nivellement de poste résolu, la matrice de compensation serait appliquée et les positions de points bas, moyen et haut pour la compensation seraient documentées.

Les données de rémunération du marché pour des postes équivalents dans des industries similaires seraient utilisées pour comparer l'évaluation interne aux réalités externes.

Le résultat final

Ce processus détaillé et impliqué aide à assurer la cohérence du traitement de tous les employés, indépendamment de leurs fonctions ou de leur vocation principale.