Comment faire fonctionner un système de notation numérique des employés

Les notations numériques sont l’un des composants les plus maltraités de tout système de mesure et d’évaluation. Ils mettent les gens en colère, détruisent les relations de travail fragiles, obligent un employé à en juger un autre, et créent une situation artificielle et totalement inconfortable pour la notation de la personne comme pour la personne dont le travail est évalué.

À mon sens, la plupart des systèmes d’évaluation numérique sont conçus de telle manière que vous vous attendez à quelque chose de différent de leur utilisation. Si une organisation prend des chiffres secrets et non corroborés, non documentés, non communiqués, et attribue périodiquement une note numérique aux employés, attendez-vous au pire.

Les notations numériques contribuent-elles au lieu de travail? Bien fait, je pense que les évaluations numériques peuvent motiver une excellente performance au travail; mal fait, les évaluations numériques minent votre environnement de travail positif. Pouvez-vous utiliser votre système d’évaluation du rendement dans le cadre d’un processus visant à promouvoir une culture d’excellence organisationnelle?

Oui, en fait, selon Dick Grote, dans Les secrets de l'évaluation des performances: meilleures pratiques des maîtres Dans une étude de référence sur la gestion de la performance menée par l'American Productivity and Quality Center (APQC) et Linkage Inc., des évaluations rigoureuses du talent et du potentiel aident les entreprises à progresser considérablement dans le développement de cultures de performance.

Dans Problèmes juridiques actuels en matière d'évaluation du rendement Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. fait six Recommandations de fond pour des évaluations de performance juridiquement saines. Même si les aspects juridiques ne vous concernent pas, ces six recommandations jettent les bases d'un système de notation d'évaluation, valable ou potentiellement motivant, pour les employés ou pour les non-employés.

Selon les critères d'évaluation de Malos:

1. devrait être objectif plutôt que subjectif;
2. doit être lié à l'emploi ou basé sur une analyse de l'emploi;
3. devrait être basé sur des comportements plutôt que sur des traits
4. devrait être sous le contrôle du taux
5. doivent se rapporter à des fonctions spécifiques et non à des évaluations globales,
6. devrait être communiquée à l'employé.

Malos cite également des recommandations de procédure pour des évaluations de performance juridiquement valables. Ses recommandations incluent: les procédures devraient être standardisées pour toutes les personnes d'un groupe de travail; ils: "devraient notifier les insuffisances de performances et leur donner l'occasion de les corriger; fournir des instructions écrites et une formation aux évaluateurs; ils devraient exiger une documentation complète et cohérente comprenant des exemples spécifiques d'exécution basés sur leurs connaissances personnelles."

Lignes directrices relatives au système de mesure du rendement et d'évaluation numérique

Les dix lignes directrices, exemples et idées suivants vous aideront à mettre au point un système de mesure du rendement et d’évaluation axé sur la motivation plutôt que sur la confrontation.

• Prenez bien soin d’établir ce que vous voulez mesurer. Jack Zigon, expert en gestion et mesure de la performance, en Leçons de l'évaluation du rendement de treize ans dans les tranchées, déclare que "la partie la plus difficile de la création de normes de performance est de décider quelles réalisations doivent être mesurées". Une fois que vous avez pris votre décision, j’ai appris que les gens consacreraient la majeure partie de leur énergie à ces aspects de leur travail pour lesquels ils pensaient «recevoir un crédit».
• Développer des mesures efficaces qui disent aux gens comment ils vont. Dans la mesure où ces chiffres mesurent ce qui est réellement important dans le travail de la personne, ils sont efficaces pour améliorer les performances. Ne choisissez pas les résultats à mesurer simplement parce qu’ils sont faciles à assigner à une cible numérique. Certains des résultats les plus importants de n'importe quel emploi, et plus particulièrement du fait que de plus en plus d'emplois sont fondés sur l'information, ne sont pas facilement mesurables. Par exemple, au cours de mes missions de conseil, les organisations suggèrent souvent de mesurer le succès de notre collaboration en fonction du nombre de cours de formation proposés et du nombre de personnes ayant assisté aux sessions de formation. J'ai toujours répliqué en déclarant que je voulais avoir un impact sur leur productivité, les performances de livraison des clients et le moral du personnel; ces mesures valaient la peine, même si l’impact de la formation était plus difficile à isoler.

• Établissez des critères simples et honnêtes indiquant aux personnes exactement ce qu’elles doivent faire pour obtenir une note numérique donnée. Trop souvent, les organisations ne parviennent pas à établir des critères dépassant le jugement d'un responsable. S'ils ont des critères, ils ne parviennent pas à les partager avec les employés. Ces deux éléments constituent une recette pour un désastre dans les performances des employés. Bien qu'il soit peu probable que les organisations éliminent de sitôt le jugement de la responsable dans le cadre de la combinaison de critères, l'impact de son opinion doit être minimisé, dans la mesure du possible.

• Dans l'étude APQC / Linkage citée plus haut, les entreprises les plus performantes accordaient une importance nettement plus grande à l'identification et à l'évaluation des compétences. Ceux-ci diffèrent des objectifs en ce qu'ils sont formulés à l'échelle de l'entreprise, généralement par le groupe de la direction. Ils forment une communication immuable de ce qui est le plus important pour le succès de votre organisation. Grote a identifié les compétences identifiées par les meilleures pratiques, puis "défini des descriptions de maîtrise - des portraits narratifs du comportement qu’une personne maîtrisant dans ce domaine pourrait vraisemblablement adopter. Bien qu’elles soient beaucoup plus difficiles à créer, les descriptions de maîtrise donnent à l’évaluateur un point de repère par rapport auquel comparer les activités réelles de la personne qu’elle évalue. Mieux encore, ils fournissent à la personne évaluée une image claire de ce à quoi l’organisation s'attend exactement. "

• Communiquez les critères établis aux personnes qui ont besoin des informations pour fonctionner efficacement. Si l'information se traduit mal en nombre, communiquez une image claire et compréhensible des résultats attendus.

Dans un exemple, dans un centre d’étudiants universitaires, les critères d’évaluation et de réussite du gestionnaire incluaient des mesures telles que les suivantes. Vous obtiendrez la note numérique la plus élevée si vous augmentez la satisfaction de la clientèle de 50%, telle que mesurée par les cartes de commentaire client; augmenter la rentabilité du snack-bar de 20% et créer un environnement de propreté et d'efficacité dans lequel aucun papier ne recouvre le sol, les tables sont nettoyées et débarrassées dès le départ des clients, les déchets sont vidés avant que les conteneurs ne dépassent les poubelles, et bientôt.

Des critères ont également été établis et communiqués pour une note numérique moyenne et une note numérique médiocre dans les mêmes catégories. Ce responsable n’avait absolument aucune question sur ce qui était attendu et comment les attentes seraient mesurées. Elle était libre de se consacrer à l'obtention des notes numériques les plus positives.

• Obtenez les commentaires des employés lors de l’établissement des critères et des mesures pour les notations numériques. La responsable susmentionnée, du centre des étudiants universitaires, a aidé à établir les critères de notation numériques en fonction de ce qui, selon elle, améliorerait l'expérience étudiante de son centre. Elle a aidé à créer l'image de ce qui constituerait un succès pour sa fonction. Le responsable du service de restauration, par exemple, avait des critères différents, mais non moins difficiles, fondés sur les besoins de ses clients.
• Examinez régulièrement les progrès de l’employé sur les critères, objectifs et compétences définis. Trimestriel est à peine suffisant pour discuter des progrès du fonctionnaire. Mensuel c'est mieux. Chaque année, cela ne suffit pas souvent pour avoir un impact sur la culture et la performance. Idéalement, chaque employé sait comment il se comporte au quotidien.
• Évitez les effets "cornes" ou "halo". Si une personne remplit tous les critères établis pendant deux mois, puis rate la cible pour le troisième mois d'une période de déclaration trimestrielle, tenez compte des trois mois. Trop souvent, les performances de la personne sont évaluées en fonction du mois de baisse. Bien que vous souhaitiez aider le problème des employés à résoudre leurs problèmes et à examiner les possibilités d’amélioration, le mois en bas ne devrait pas définir le rendement de la personne pour ce trimestre. Vous voudrez surveiller une tendance et y remédier dès qu'elle apparaîtra.
• L'employé a besoin de voir et de lire ses cotes de performance, ses classements, ses décisions et les critères précédemment établis qui ont été réunis pour former ses cotes.

Jack Zigon recommande également à l’employé de collecter ses propres données de retour d’information sur la performance aussi souvent que possible. Cela peut économiser le temps et l'énergie du responsable et permettre à l'employé, qui connaît le mieux ses données, de la présenter. Cela aide l’employé à s’approprier les données et réduit les désaccords et les soupçons sur les résultats rapportés.

Bien définis, les critères de performance et les notations peuvent contribuer à une expérience positive et extrêmement motivante pour les membres de l’organisation. La présence de notations numériques et de critères de performance dans votre système de gestion des performances peut vous aider à définir la culture dont vous avez besoin pour réussir en tant qu'organisation. Les employés savent ce qu'on attend d'eux et ils ont peu de surprises. Les gens savent à quoi travailler et ils connaissent les récompenses et la reconnaissance qu’ils obtiendront.

Combien de personnes connaissez-vous qui se lèvent le matin et vont au travail en pensant: "Eh bien, je veux être un employé 3.0 sur une échelle de 5,0 aujourd'hui?" Pas beaucoup. La plupart des gens veulent faire un excellent travail et voient leur contribution au succès de leur organisation. Qu'est-ce qui les arrête?

Critères de succès non formulés et peu clairs. Système de notation numérique non communiquée lié à des attentes de performance non établies et non fondées. Rétroaction peu fréquente. Un environnement de "devinez comment être génial, car nous ne allons certainement pas vous le dire." Obtenez réel, les gestionnaires. Nous pouvons aider nos organisations à faire mieux que cela.