Les défis de la gestion et de la direction d'une entreprise à travers une croissance rapide

Il n’ya guère de défis plus attrayants que de faire face à la croissance rapide d’une entreprise. Après tout, ceux qui n’apprécient pas les recettes montées en flèche, les recrutements rapides, l’énergie et l’enthousiasme qui règnent dans l’environnement lorsque tout ce qui touche un groupe semble se tourner vers l’or. Bien sûr, tout professionnel qui a travaillé, dirigé ou dirigé un groupe ou une équipe au cours d’une période de croissance rapide comprend

Que vous naviguiez dans l'atmosphère de tornade d'une start-up en plein essor ou que vous profitiez des avantages d'un nouveau produit à succès dans une organisation établie de longue date, gérer et gérer des périodes de croissance rapide est un travail difficile. Le but de cet article est d'explorer quelques-uns des principaux défis de la gestion de la croissance et de proposer des idées pour vous aider à réussir dans cet environnement. Premièrement, quels sont les défis de la croissance rapide?

La vitesse tue

Tout semble avancer à une vitesse suffisamment rapide pour qu'il semble impossible de faire une pause et de réfléchir aux prochaines étapes. La croissance rapide crée un vortex qui aspire le temps et l'énergie de chacun dans le tourbillon, ne laissant que peu de temps pour faire autre chose que survivre d'une activité à l'autre. La vitesse devient le stimulant du groupe, les personnes cherchant à se déplacer de plus en plus vite, testant toutes les limites naturelles de leurs propres capacités et les capacités collectives du groupe à exécuter.

La myopie prévaut

La vision organisationnelle collective est biaisée à la myopie. Tout au premier plan est limpide et tout ce qui reste plus que quelques minutes, quelques heures ou quelques jours est apparemment dans un autre continuum espace-temps. La réflexion prospective et la planification stratégique sont hors de vue dans cet environnement chroniquement myope.

Navire ou périr la mentalité prévaut

La qualité passe souvent au second plan dans la quête d'expédition! Dans certains environnements, en particulier la technologie et les logiciels, la philosophie directrice est d’arriver sur le marché et de continuer à s’améliorer. Dans d’autres, en particulier autour des offres stratégiques, les défauts de qualité entraînent des modifications excessives et nuisent à la réputation de la société et à ses perspectives de croissance.

Processus de personnes en panne

Dans l'environnement à forte croissance, les processus autour des personnes se décomposent. L'intégration est rapide et furieuse. L'embauche de filtres de filtrage est relâchée dans le but de placer les corps dans des sièges pour aider le groupe à faire face aux demandes. Les questions de développement de carrière à long terme sont placées dans le parking pour examen un jour à l’avenir.

Le développement du leadership repose davantage sur une approche de promotion sur le champ de bataille que sur un système délibéré dirigé et encadré par des cadres supérieurs vigilants. Les nouveaux directeurs sont sélectionnés dans les rangs des contributeurs individuels et laissés à eux-mêmes pour couler ou nager. Les gestionnaires peuvent effectivement perdre le contrôle de leur activité et finir par nager dans un océan de chaos créé par des systèmes insuffisants, de vastes quantités de données discutablement précises et peu pour orienter les décisions autres que nos tripes totalement non fiables.

Où sont tous les bénéfices?

Pour les startups à croissance rapide et les scénarios de hyper-croissance soudaine dans des entreprises mieux établies, il est possible de perdre de vue l'un des problèmes les plus importants: les bénéfices. Les facteurs de stress qui affectent l’ensemble du système organisationnel peuvent masquer cet important arbitre de succès, car les utilisateurs dépensent des coûts et de l’énergie à un rythme effréné sans trop se soucier de savoir s’ils gagnent de l’argent.

Répondez à ces quatre questions pour aider à atténuer les défis de la croissance rapide:

Les dirigeants et les gestionnaires efficaces comprennent les risques posés par les problèmes décrits ci-dessus et travaillent avec diligence pour les atténuer. Voici quatre questions clés à poser et à répondre face aux défis de la croissance rapide:

1. Qui s'occupe de l'avenir? Une personne ou un groupe est responsable de regarder au-delà du moment présent où une croissance rapide ralentit et où les membres de l'organisation découvrent que quelqu'un a pris le bol à punch. Le dirigeant principal, y compris le PDG ou le directeur général, est responsable de la gestion d’une vision à long terme et de l’avenir de l’entreprise. Idéalement, il ou elle tient les cadres supérieurs responsables de cela via un dialogue permanent et un processus stratégique.
2. Qui s'occupe du magasin? Il est essentiel que quelqu'un se concentre au laser sur les opérations de l'entreprise, en particulier sur les problèmes de processus, de systèmes, d'infrastructure et de qualité. Bien qu'il soit contre-intuitif d'ignorer ces problèmes, le mode de lutte anti-incendie constant dans les environnements à croissance rapide tend à minimiser l'importance des améliorations opérationnelles et des investissements. Combattez cette inertie et cultivez une culture d'amélioration continue pour rationaliser les processus, éliminer les goulots d'étranglement, améliorer la transparence et veiller à ce que la conception du système et les investissements soient réalisés dans le contexte des besoins futurs. Un propriétaire d’exploitation dédié fera en sorte que le traitement régulier de tous ces problèmes fasse partie du travail régulier de tous les employés.

1. Qui s'occupe du talent? La tendance est d’embaucher et de promouvoir rapidement et de régler les problèmes plus tard. Les leaders efficaces comprennent le coût que représente la réduction de la qualité dans leurs processus d'identification, de recrutement et de développement des talents, et résistent à la tentation d'agir trop rapidement. Un cadre supérieur a confié le fardeau à l’ensemble des employés, en les associant activement au recrutement, à la sélection et à l’embauche de nouveaux membres. Le groupe a utilisé les médias sociaux de manière intensive et collective. Ils sont fiers d’avoir développé une discipline qui leur a permis de recruter des personnes qui correspondent à la culture et reflètent l’organisation de qualité qu’elles s’engagent à créer. La même chose vaut pour les promotions. Les équipes dans cet environnement étaient responsables de la sélection de leurs propres dirigeants. Ce processus de sélection de groupe a abouti à un renforcement du mentorat collectif et a pratiquement éliminé la promotion sur le champ de bataille menée par le manager et les approches de type naufrage ou immersion qui sont si destructrices.

1. Qui s'occupe de la culture? Les valeurs claires, significatives et exploitables ne sont jamais plus importantes dans une organisation que pendant une crise, et les scénarios de croissance rapide sont absolument une forme de crise, même si elle est légèrement plus attrayante qu’une situation de déclin rapide. Les leaders efficaces à forte croissance comprennent le pouvoir des valeurs et les utilisent quotidiennement comme point de référence ou point de repère pour les décisions clés. Commencez à faire des compromis sur les valeurs et vous envoyez à l'organisation le message qu'il ne s'agit que de mots sur le mur. Vivez pour eux et le signal dit, "Nous prenons nos valeurs au sérieux." Utilisez-les dans tous les aspects de l'entreprise, de l'embauche au licenciement, en passant par la résolution des problèmes, le service aux parties prenantes et la croissance de l'entreprise.

Dans le monde des affaires, rien de plus excitant que de vivre une période de croissance excessive. Du point de vue de la carrière, c’est comme s’attaquer à un bronco et rester accro à la vie durant une course folle. Pour les dirigeants et les gestionnaires, toutefois, il faut garder la tête froide sur les questions de stratégie, de talent, d'opérations et de culture, sinon la bagarre va vite devenir débilitante.