Objectifs du processus de rétroaction de performance à 360 degrés

Les organisations diffèrent par leur approche de la rétroaction à 360 degrés. Pour certains, la rétroaction à 360 degrés est un outil de développement que les employés sont censés utiliser pour développer davantage leurs compétences personnelles et interpersonnelles. Les employeurs les plus responsables veulent aider les employés à développer davantage leur capacité à contribuer à la réalisation des objectifs déclarés de leur lieu de travail.

Les employés partagent les données avec leur responsable dans plusieurs de ces organisations. Ensuite, l'employé et le responsable travaillent en équipe pour élaborer un plan de développement professionnel qui profitera à l'employé et à l'organisation.

D'autres organisations utilisent les commentaires de plusieurs évaluateurs ou de leurs pairs comme une composante de leur processus d'évaluation du rendement. Dans ces cas, les réponses des collègues influencent les notes attribuées aux employés. Dans les organisations avec un processus comme celui-ci, les collègues s'inquiètent de savoir quoi dire, car ils savent que leurs évaluations influeront sur la rémunération de leur collègue.

Gestion des commentaires dans des environnements axés sur l'équipe

Un parti pris personnel partagé par de nombreux responsables d’organisations au sujet de la rétroaction à 360 degrés est que les organisations doivent d’abord mettre au point un système de gestion des performances. Au fur et à mesure que votre organisation se familiarise avec ce système de gestion de la performance globale et l'a totalement intégrée, vous pouvez très efficacement introduire un retour d'information à 360 degrés dans votre système global.

Dans les organisations d’aujourd’hui plus axées sur le travail en équipe, la rétroaction à 360 degrés a de la valeur pour chaque membre de l’organisation. Traditionnellement et historiquement, c’était un outil utilisé pour donner un retour d’information aux cadres, puis aux gestionnaires, mais cela a changé. Vous constaterez que les commentaires 360 deviennent de plus en plus utilisés dans les organisations et que tous les employés sont attendus ou encouragés à recevoir des commentaires de leurs pairs et des autres responsables.

Tous les employés bénéficient d’un retour d’information si le processus est bien géré et structuré. Dans un système structuré, les collègues et le chef répondent à des questions spécifiques sur les performances de l'individu. Les questions peuvent comporter des classements tels que l’évaluation des compétences de la personne dans ce domaine sur une échelle de 1 à 5, 5 représentant le meilleur.

Vous trouverez généralement aussi des questions ouvertes. Cela donne aux participants l'occasion d'exprimer tout ce que les questions ne couvrent pas correctement. Un système sans prétention, quel que soit le système, sans structure, peut générer trop d’informations trop difficiles à traiter.

Le responsable, qui est souvent la personne qui partage les commentaires avec les employés, doit passer des heures indicibles à se faufiler dans des commentaires longs. Cela incite les gestionnaires à ne pas aimer le système de rétroaction à 360 degrés - ce qui constitue une perte pour toutes les parties. Pourquoi ne pas créer un système qui permette aux gestionnaires de partager facilement les commentaires, ou mieux encore, de développer un système dans lequel les employés échangent des commentaires verbalement.

Participation au processus

Un processus de rétroaction à 360 degrés a eu lieu dans les opérations de l'usine au milieu des années 1980 chez General Motors. Rétrospectivement, il s’agissait d’un processus assez ouvert, même s’il visait uniquement le développement de la gestion. Les membres du personnel ont fourni des commentaires anonymes sur les compétences et le style de gestion de leur responsable à un consultant en développement d’organisation.

Les résultats de la rétroaction à 360 degrés ont été compilés par le consultant et transmis à son responsable. Ensuite, les gestionnaires ont partagé les résultats de leurs commentaires à 360 degrés avec leur personnel. Ils ont ensuite rencontré leurs équipes lors d'une réunion de groupe facilitée pour concevoir des plans d'action visant à faire progresser à la fois le style de gestion du directeur et les performances de leur bureau.

Le processus était confortable et efficace, notamment parce qu'il était dirigé par des animateurs professionnels.

Préoccupation concernant l'impact

En travaillant avec des organisations, l’une des plus grandes craintes suscitées par les réactions à 360 degrés est qu’un groupe de personnes anonymes déterminera leurs augmentations, leurs promotions et leur statut. Si tel est le processus, bien sûr, les résultats ne sont pas fiables.

Les gens veulent donner leur avis, mais la plupart du temps, les collègues ne veulent pas être tenus pour responsables des mauvaises choses qui arrivent à leurs collègues.

De nombreux gestionnaires sont fortement partisans de l'introduction de la rétroaction à 360 degrés en tant qu'outil de développement pour les individus. La plupart des personnes qui utilisent les commentaires à 360 degrés et y participent ne sont pas des défenseurs des commentaires qui ont une incidence sur la rémunération des employés.

Dans un environnement de développement des performances, la question de savoir si une rétroaction à 360 degrés doit avoir un impact sur l'évaluation des performances devient sans objet. L'évaluation des performances s'est transformée en processus de planification du développement des performances utilisant cet outil de développement.

Les mesures utilisées pour déterminer la rémunération dans un tel système incluent la réalisation d'objectifs mesurables, l'assiduité et la contribution. La rétroaction à 360 degrés est utilisée pour le développement des employés.

Effectués efficacement, les gens commencent à croire que les objectifs du processus de rétroaction à 360 degrés sont véritablement développementaux. Par conséquent, les employés se sentent plus à l'aise pour fournir des retours d'information légitimes et utiles.