Comment passer d'un expert solo à un manager efficace

Quelque chose d'intéressant se passe sur le chemin du développement en tant que manager. Votre expertise technique - les connaissances et les compétences qui vous ont permis d’exceller en tant que contributeur individuel - est nettement moins utile à ce nouveau niveau. Malheureusement, de nombreux responsables manquent ce point et dépensent beaucoup d'énergie pour rester la personne la plus intelligente de la salle.

Les gestionnaires intelligents apprennent rapidement à tirer parti de l'expertise des membres de l'équipe pour améliorer les performances des équipes et des groupes et soutenir le développement individuel. En d'autres termes, les gestionnaires intelligents apprennent à ne plus être les experts sur tous les sujets et développent de nouveaux experts au sein de leurs équipes.

Ce qui vous a amené ici ne vous coupera pas l’avenir

Pour de nombreux cadres débutants habitués à jouer le rôle d’experts en tant que contributeurs individuels, il est difficile d’abandonner cette partie de leur personnalité au travail. Les personnes très compétentes dans leur travail associent naturellement leur savoir-faire technique ou spécialisé à leur succès - cela fait partie de leur identité professionnelle et personnelle.

Ce qu’ils ne reconnaissent pas, c’est que les règles de survie et de réussite ont changé - en mettant moins l’accent sur leurs connaissances spécialisées et davantage sur leur capacité à obtenir des résultats commerciaux par le biais des autres. L'incapacité à comprendre et à s'adapter à cette nouvelle réalité crée une grande variété de problèmes pour le responsable et les membres de l'équipe.

Lorsque le gestionnaire agit en tant qu'expert, des fractures de stress apparaissent

La responsable qui tient à conserver le rôle d’expert ajoute du stress à son équipe de plusieurs manières. Certains des plus communs incluent:

• Les membres de l’équipe perçoivent que leur expertise technique est dévalorisée par l’insistance du manager à fournir toutes les réponses ou à toujours avoir la réponse finale.
• Au lieu de créer une atmosphère d'équipe, le gestionnaire en tant qu'expert renforce un environnement hiérarchique.
• Les individus deviennent de ressentiment au fil du temps car ils reconnaissent que leurs idées et opinions ne comptent pas. Ce ressentiment se manifeste soit par un comportement agressif, soit par ce que le responsable interprète comme une mauvaise attitude.
• L'initiative personnelle s'estompe à mesure que les membres de l'équipe s'habituent à ce que le responsable fournisse toutes les réponses.

• Les performances globales en pâtissent à mesure que l’environnement de travail du groupe se dégrade et que le manager devient de plus en plus un goulot d’étranglement, les membres de l’équipe attendant qu’il se prononce sur chaque point.

Quand les nouveaux gestionnaires doivent couler ou nager

La transition de contributeur individuel à gestionnaire est un défi. Le taux d'épuisement professionnel ou le taux de désabonnement des nouveaux directeurs est excessivement élevé dans de nombreuses entreprises, en grande partie à cause du manque de formation préalable offerte et encore moins de l'encadrement post-promotion. Beaucoup de gestionnaires sont obligés de sombrer ou de nager avec leurs nouvelles tâches. Confrontés à une grande ambiguïté quant à leur nouveau rôle, ils reviennent naturellement à ce qui a toujours bien fonctionné pour eux: leur capacité à gérer des problèmes difficiles en faisant appel à leurs connaissances spécialisées.

Si vous vivez un scénario similaire, voici six idées pour faciliter la transition d’expert à gestionnaire, sans introduire les fractures de stress décrites ci-dessus.

Six idées pour vous aider à passer d'un expert solo à un manager efficace

1. Repensez votre mission: En tant que manager, votre nouvelle mission consiste à créer avec votre équipe un environnement de travail qui les encourage à faire de leur mieux. Votre expertise technique n'est jamais le point central. Permettre aux membres de votre équipe de se développer puis de mettre en valeur leur expertise est au cœur de votre mission.
2. Mettre l'accent sur le développement de la confiance: Affirmer continuellement votre expertise technique combat le processus de renforcement de la confiance. Au lieu de cela, posez des questions et encouragez les individus à proposer et à poursuivre leurs idées. Votre volonté de les laisser expérimenter et même trébucher témoigne de votre confiance et de votre soutien.

1. Apprendre: Il y a une différence entre coopter le travail des membres de votre équipe en apportant des réponses ou des idées opposées et leur enseigner ce que vous savez. Les gestionnaires qui enseignent, en particulier aux niveaux de première ligne, soutiennent le développement des membres de leur équipe de manière convaincante.
2. Résistez à votre instinct pour répondre et posez plutôt une question simple: La question la plus importante qu'un responsable puisse déployer quotidiennement lorsque les membres de l'équipe demandent conseil est: "Je ne suis pas sûr. Que pensez-vous que vous devriez faire? " Votre instinct est bien sûr de répondre à la demande initiale en fonction de votre expertise technique. Dans de nombreux cas, la réponse pourrait être douloureusement évidente pour vous. Néanmoins, votre meilleur plan d'action consiste à supprimer l'envie de donner une réponse et de demander leurs idées. Ce faisant, vous stimulez la pensée critique et vous montrez que vous faites confiance aux personnes qui pensent et agissent pour elles-mêmes.

1. Promouvoir l'apprentissage individuel et en équipe: Pour réussir dans votre mission de créer un environnement de travail propice à la croissance et à la performance, il est essentiel de modéliser les comportements essentiels à l’apprentissage. Investissez dans les membres de votre équipe si possible. Envoyez-les à une formation technique ou spécialisée. Donnez-leur le temps d'assister à des séminaires éducatifs ou des webinaires. Construire une bibliothèque de ressources d'équipe. Encouragez-les à rappeler au groupe ce qu'ils ont appris de leurs efforts.
2. Promouvoir l'apprentissage individuel et en équipe: Outre les actions ci-dessus, il est essentiel que vous donniez un feedback positif aux personnes ou aux groupes qui font preuve d'initiative et s'attaquent aux problèmes difficiles en milieu de travail. Faites en sorte que vos commentaires soient précieux en précisant les comportements positifs et l’impact qu’ils ont eu sur les résultats. Rincer et répéter quotidiennement.

La ligne du bas

En tant que manager, le succès dépend moins de votre sens technique, que de votre capacité à tirer le meilleur des autres. L'expertise qui vous a si bien servi par le passé doit maintenant passer au second plan grâce aux nouvelles compétences axées sur le soutien et le développement des autres. Commencez par recadrer votre mission professionnelle, puis concentrez-vous sur le développement d'une nouvelle couche de compétences qui soutiendra votre croissance en tant que gestionnaire et dirigeant.