Matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève

L'utilisation de la méthode des neuf cases pour évaluer et développer les talents peut avoir plusieurs avantages, notamment son manque de complexité. Bien que l'outil puisse être simple, la dynamique des personnes qui l'utilisent ne l'est pas. Ne sous-estimez pas l’anxiété que cela peut causer si une équipe n’a jamais fait un exercice de classement comme celui-ci auparavant.

Définir la matrice à neuf cases

La matrice à neuf cases aide les employeurs à identifier un groupe de personnes très performantes qui sont de bons candidats pour les promotions internes. Les entreprises savent qu'acquérir des talents à l'extérieur coûte beaucoup plus cher que d'identifier des candidats internes présentant un potentiel.

Les neuf cases de la matrice offrent des descriptions de catégories d’employés. La direction doit discuter de chaque employé et l’assigner à une case appropriée de la matrice.

Lorsque tous les membres de l'équipe conviennent des employés appartenant aux catégories les plus performantes, ils ont identifié avec succès les candidats présentant un bon potentiel de promotion. Les neuf zones de la matrice ont des titres descriptifs, tels que Core Contributor, Solid Performer ou Star.

Pour en savoir plus sur les performances et le potentiel de la matrice à neuf cases et ses avantages, voir 8Raisons d'utiliser la matrice des neuf cases Performances et possibilités pour la planification de la relève et le développement du leadership.

Jeter les bases

Obtenez de l'aide pour utiliser la méthode des neuf cases pour la première fois. La boîte à neuf fonctionne mieux pour une équipe, avec la facilitation de quelqu'un qui a déjà utilisé le processus. Il peut s'agir d'un responsable des ressources humaines, d'un consultant OD, d'un responsable du développement du leadership ou de la planification de la relève ou d'un consultant externe.

Une fois qu'une équipe l'a utilisé plusieurs fois, elle peut généralement le faire elle-même, mais il est toujours utile de demander à quelqu'un de faciliter le dialogue, de prendre des notes, etc. Si vous travaillez en tant que praticien de la gestion des talents, essayez d'occulter quelqu'un de compétent. embaucher quelqu'un pour vous guider à travers votre premier, ou au moins travailler avec quelqu'un pour vous préparer.

Avoir une réunion préalable. Passez en revue la grille de neuf cases et traitez-la avec votre équipe avant de l'utiliser pour vous assurer qu'elle comprend et soutient le but et le processus. Passez en revue les mécanismes permettant de remplir la grille, ainsi que quelques exemples hypothétiques.

Il est préférable de décider à l’avance de la manière dont la performance sera évaluée (utilisez un modèle de compétence en leadership si vous en avez un) et de la manière dont le potentiel sera évalué à l’aide de critères potentiels spécifiques. Pour la performance, il est préférable d’utiliser une moyenne de trois ans, et pas seulement d’un an. Établissez également des règles de base, en particulier en ce qui concerne les comportements de réunion et la confidentialité.

S'engager dans une certaine préparation. Demandez à chaque responsable de remplir une grille de neuf cases pour ses propres employés et de demander au facilitateur de les collecter et de les regrouper. Vous pouvez également demander toute autre information pertinente, telle que le nombre d'années dans le poste actuel, le statut de diversité ou le risque de rétention.

Vous pouvez demander à chaque responsable de tracer ses responsables directs (un niveau à la fois, pour vous assurer que vous comparez des pommes avec des pommes). Ensuite, consolidez tous les noms, par niveau, dans une grille organisationnelle principale.

Vous pouvez commencer par une réunion de deux à quatre heures, mais vous pouvez également vous attendre à une ou deux réunions de suivi avant la fin. Apportez des copies de la grille consolidée pour chaque participant. En tant qu’animateur ou consultant de la réunion, vous pouvez donner au responsable de la réunion un aperçu des résultats et discuter des mines antipersonnel potentielles, en particulier si c’est la première fois que vous travaillez avec une équipe.

Mettre la méthode à utiliser

Obtenez votre équipe a commencé. C’est plus facile de choisir une personne dans la zone 1A de la matrice (performances et potentiel maximum) lorsque vous pensez qu’il peut y avoir peu de désaccord. Demandez au responsable du parrain de l’employé d’expliquer le bien-fondé de l’évaluation. Demandez beaucoup de pourquoi, puis invitez tous les autres à commenter.

Ne vous précipitez pas; ce processus fonctionne à cause de la discussion. Cela peut sembler lent au début, mais le rythme augmentera au fur et à mesure que l'équipe se familiarisera avec le processus.

Établissez vos «points de repère». Une fois que toutes les parties ont eu la possibilité de prendre la parole, si des accords sont conclus, vous disposez d'un point de repère de haute performance et de potentiel (1A) que toutes les autres peuvent comparer. Si l’équipe a un désaccord sur la perception, demandez au responsable du sponsor si elle souhaite changer d’avis sur la base des commentaires reçus, car elle le fait habituellement, mais si ce n’est pas le cas, laissez-la. Choisissez le nom d'un autre employé à discuter jusqu'à ce que vous établissiez le point de repère.

Discutez autant de noms que le temps le permet. Vous pouvez ensuite discuter du reste des noms dans la zone 1A de la matrice à neuf zones, puis passer aux zones voisines (1B et 2A). Ensuite, passez à la case 3C et, encore une fois, facilitez le dialogue pour établir une autre référence en termes de performances et de potentiel faibles. Continuez la discussion pour chaque personne ou autant que le temps le permet.

Discutez des besoins en développement et des actions pour chaque employé. Si le temps le permet ou, le plus souvent, lors d'une réunion de suivi, l'équipe peut discuter de plans de développement individuels (IDP) pour chaque employé. Pour la planification de la relève, l’accent devrait être mis sur les cases du coin supérieur droit (1A, 1B et 2A), car elles mettent en évidence le potentiel élevé de l’organisation.

Une autre option consiste à discuter du développement dans le cadre de la discussion d’évaluation, tout en discutant des forces et des faiblesses de la personne. Pour les moins performants (3C), les plans d’action doivent être discutés et approuvés.

Maintenance en cours

Suivi trimestriel pour suivre les plans de développement. Sans surveillance et suivi, il y a de bonnes chances que les plans de développement soient ignorés ou disparaissent. Les organisations fortement engagées dans le développement des talents suivent leurs PDI comme toute autre mesure commerciale importante. Ce qui est mesuré est généralement fait.

Répétez le processus d'évaluation au moins une fois par an. Les organisations sont dynamiques, avec des personnes qui vont et viennent tout le temps, et les perceptions de performance et de potentiel peuvent changer en fonction des résultats et du comportement. Il est important de revoir le processus pour réévaluer et mettre à jour les plans de développement régulièrement.