Stratégie de gestion du changement, des personnes et de la communication

Alors que la vitesse du changement continue de s'accroître, la gestion du changement est une compétence fondamentale dont ont besoin les gestionnaires, les superviseurs, le personnel des ressources humaines, les employés et les dirigeants de l'entreprise. Pour exploiter la sagesse des lecteurs, nous avons interrogé ceux-ci sur leur expérience de gestion du changement.

L'enquête a permis de consolider des centaines d'années d'expérience en gestion du changement en un seul article. Les positions des répondants au sondage comprenaient les vice-présidents aux ressources humaines; tout autre titre de personnel RH que vous pouvez imaginer; consultants indépendants en stratégies de gestion du changement; les gestionnaires; professionnels de la formation et du développement; changer les facilitateurs; consultants en développement organisationnel; employés réguliers; et professeurs d'université.

Cet article a rassemblé et catégorisé les pensées et les recommandations de ces lecteurs. Leurs paroles démontrent les nuances et les étapes de la stratégie de changement, de la planification, de la mise en œuvre et du courage de manière beaucoup plus graphique que tout ce que nous pouvons offrir. Voici ce que disent les lecteurs de leur meilleur conseil en matière de gestion du changement.

Stratégie de changement et planification

• "Je ne pense pas que le changement soit difficile à structurer ou à naviguer. Je pense que nous essayons de contourner les règles; nous attendons des gens qu'ils acceptent le changement parce que nous l'aimons ou le payons. Je n'ai jamais vu un programme mal structuré Le changement réussit ou un échec bien structuré. J'ai vu des changements bien structurés mal communiqués, avec pour résultat une douleur sur le chemin du changement; j'ai également vu des changements mal structurés magnifiquement exécutés, avec pour résultat qu'aucune on change. "
• "Le comportement humain est très complexe, mais je crois sincèrement que le changement organisationnel est souvent compliqué par une mauvaise exécution, un manque de clarté et un plan. Les principes du changement sont simples (ne veut pas dire faciles). À mon avis, 70 à 90% des succès Les efforts de changement auxquels j'ai participé se sont concentrés sur l'essentiel … Ceux qui ont échoué ne l'ont généralement pas fait pour une mauvaise intention ou une mauvaise stratégie d'entreprise, mais à cause de la mauvaise stratégie de CHANGE et de sa mise en œuvre.

• Un plus grand nombre de programmes de MBA et d’autres programmes de commerce devraient se concentrer sur les principes d’amélioration de la performance humaine et de développement (et de conception) des organisations. Une meilleure identification et une meilleure sélection des dirigeants aideraient également à doter les échelons supérieurs des organisations d’organisations mieux adaptées émotionnellement au changement. Les stratégies de gestion du changement qui requièrent une prise de conscience du comportement humain, mais également des tendances évolutives du lieu de travail.

  De nombreux consultants ne voient que la moitié du tableau et s’appuient sur des preuves historiques de leurs succès. Les tendances sur le lieu de travail que nous observons n'ont pas de contexte historique. Par conséquent, cette tactique éliminera de nombreuses "solutions" potentielles qui auraient peut-être déjà fonctionné. "

• "Une grande partie de ce que je vois en ce qui concerne le changement n'a pas changé au fil des ans ….. elle est" reconditionnée ", reproduite, améliorée, etc. En gros, si vous définissez l'objectif, formez votre personnel (donnez-leur les outils), communiquez à tous les niveaux, attentes / WIFM / R & R), (Remarque: qu’est-ce que cela me rapporte-t-il et récompenses et reconnaissance) et récompense pour le succès, le changement (et les équipes) réussiront. "
• "Un cadre théorique pour soutenir le changement."
• "Effectuer des évaluations des risques à un stade précoce et disposer d'un plan d'atténuation spécifique pour tous les risques majeurs."

• "Clarté de la mission, de la vision et des objectifs de l'effort de changement. Création d'une urgence face au besoin de changement."
• "Créer et communiquer une vision au-delà de la mise en œuvre initiale."
• "Le changement doit être clairement lié à un objectif commercial stratégique important, sinon l'attention de la direction diminuera. L'élaboration d'un texte clair et accrocheur qui résume le changement de comportement permet aux gens de se souvenir des nouveaux comportements."

Communication pendant le changement

• "Vous ne pouvez pas communiquer assez, ni parler à assez de gens. La plupart des employés sont très satisfaits du statu quo - 20-60-20. Concentrez-vous sur les 60% au centre - et non sur les 20% qui n'achèteront jamais- dans."
• "Vous ne pouvez pas trop communiquer. Fixez-vous des objectifs mesurables pour suivre et communiquer vos progrès."
• "Organisez des réunions au moins une fois par semaine avec tous les membres qui seront touchés ou dirigeront le processus ensemble dans la même pièce."
• "Développer des compétences en communication de manière à ce que les vraies conversations puissent avoir lieu régulièrement."

• "N'essayons pas de répondre à des questions auxquelles nous n'avions pas encore de réponses … en maintenant notre crédibilité."
• "Communiquer clairement et fréquemment, en particulier sur les mesures, les résultats et les conséquences."
• "Rassembler toute l'organisation peut créer un élan, créer un événement mémorable et renforcer la pression des pairs pour le changement."
• "Chaque changement semble apporter de nouvelles choses à faire. Sur le marché actuel, les gens doivent avoir la possibilité de laisser tomber ou de réduire d'autres tâches … nous ne pouvons pas continuer à ajouter pour toujours."

Conseil pendant le changement

• "Négocier" une "entrée" avec les clients. Après avoir découvert les personnes qui ont un pouvoir de décision - et obtenir leur coopération. Ne jamais suivre avec obstination un modèle d'amélioration. Se concentrer fortement sur le côté humain et la formation de relations. Travailler avec l'enthousiasme des gens autant que possible. Fournir des ressources pour le changement - gaufres, catalyseurs, analystes. Se concentrer sur l’évaluation pour que les gens puissent voir le changement se produire. Se concentrer sur de petits cycles de changement afin qu’il ne s’agisse pas d’une approche unique. "

Conséquences du changement

• "Transportez les blessés; aidez les retardataires à trouver un autre lieu de travail."
• "Dans le même temps, et toujours dans des scénarios de changement critique, ne retenez pas (trop longtemps) les membres clés de la direction qui ne montrent aucun signe de volonté d'accepter le changement."
• "Faites connaître les récompenses et la reconnaissance des approches positives et des réalisations, et célébrez publiquement chaque petite victoire."
• "Fournir une conséquence positive pour le changement et une conséquence négative pour ne pas adopter le changement. Mettre en place certains des premiers gains."

Implication des employés lors du changement

• "Lao Tzu … le meilleur changement est ce que les gens pensent qu'ils ont fait eux-mêmes … c'est-à-dire, une forte implication est meilleure tant qu'elle n'est pas encombrante et ne gêne pas le succès des personnes dans leurs rôles habituels."
• "Je trouve personnellement et je crois que pour la plupart des employés, il est essentiel qu'ils soient impliqués dans le processus. Le niveau d'implication dépendra de l'employé - en invitant des suggestions et des commentaires, en déléguant des aspects du processus, etc. Le processus est plus réussi, je pense que lorsque les employés sont impliqués dans le processus et voient que leur contribution est valorisée et fait une différence. "
• "Organiser des groupes de discussion pour solliciter les contributions après une présentation centrée sur un domaine spécifique est plus efficace lors de la phase de planification. J'ai vu trop de demandes largement ouvertes et largement organisées pour des contributions de groupes qui se transforment en éléments libres. frustration et blesser les sentiments, contribuant à davantage de résistance parce qu'il n'y avait aucun objectif ciblé pour identifier la réalisation. "

Direction

• "Un effort de changement ne peut pas être" facultatif "pour les cadres supérieurs. Ils doivent diriger ou s'éloigner du processus. Le nouveau système devra finalement être autonome, mais tout nouveau système a besoin de soutien et de soutien."
• "Les efforts de changement doivent être coordonnés par les dirigeants. Lorsque les efforts de changement sont fréquents et se déroulent simultanément sur plusieurs fronts sans coordination, l'organisation se déchire. Les employés deviennent confus et frustrés (et donc en colère) parce qu'ils sont entraînés dans des directions opposées."
• "Le soutien actif de la direction n'est pas totalement nécessaire, mais l'antagonisme de la gestion active est probablement fatal (un responsable intermédiaire m'a jeté à la porte, lui disant:" Si nous allons avoir changé, nous allons le conduire nous-mêmes., "même après avoir été invité par la direction de premier niveau à aider)."
• "Si la structure n’est pas là, le changement échouera. Les lignes d’autorité et de contrôle DOIVENT être respectées; vous ne pouvez pas changer directement ce que vous ne contrôlez pas. Vous pouvez influencer ceux qui contrôlent, mais vous ne pouvez pas les forcer. (2) Vous avez probablement Vous ne pouvez pas évaluer l'ampleur d'un changement de ses objectifs. Ce que vous pouvez évaluer, c'est la structure organisationnelle et la probabilité que le changement, qu'il soit grand ou petit, aboutisse. "
• "Les dirigeants informels qui participent à la conception de l'effort de changement peuvent le vendre et gérer les objections au jour le jour."
• «Ce n’est pas parce que le changement est nécessaire à la survie de l’organisation que la méchanceté est nécessaire. J’ai expérimenté ces attitudes, ces paroles et ces actions de la part des dirigeants au fil des ans, et cela se répercute toujours sur la communication avec l’organisation et nuit au changement. efforts."
• "Il y a une énorme différence de perspective entre" c'est OK pour échouer "(mais ce serait bien mieux pour vous si vous ne le faisiez pas) et" vous avez la permission d'échouer "(nous nous attendons à ce que vous en ayez le plus possible en dehors de ça.)"
• "À moins que les personnes en quête de changement ne se rendent compte que la gestion du changement exige qu'elles modifient leur comportement et développent leurs propres compétences, le changement n'aboutira nulle part pour le meilleur."
• "Trop d'entreprises passent trop de temps à jouer avec les théories ésotériques et les" techniques du jour ", au lieu de s'en tenir aux pratiques de base d'une gestion efficace et pratique."
• "Assurer ou obtenir le parrainage de dirigeants et créer ce que Kotter appelle une" coalition directrice ".
• "Travailler avec et développer un groupe de leaders informels dans toute l'organisation, ainsi que l'engagement, l'attention et le modèle de rôle de la direction."
• "Obtenir l'adhésion du sommet et le gagner avec les superviseurs de première ligne."

Ouverture au changement

• "Les gens qui bénéficient de la clarté, de l'honnêteté, de la dignité, de la compréhension et de la compassion ont une plus grande ouverture au changement."
• "Exprimer les raisons du changement honnêtement et directement aidera les gens à être ouverts au changement."

Apprentissage et formation pendant le changement

• "Identifiez toutes les formations nécessaires et offrez-les. Essayez d'impliquer les groupes concernés dès le départ. Pilotez le changement, si possible."

Mesures et points de repère pendant le changement

• "Les responsables ont tendance à considérer les événements comme réussis sans savoir pourquoi. Ils n'ont pas de mesure ni d'attentes claires quant à ce que le changement va produire. Le personnel voit les lacunes et moins d'avancées. Il est essentiel pour le groupe de savoir: Comment saurons-nous que nous ont réussi? "
• "Établissez des systèmes de mesure autour des modifications souhaitées et communiquez les résultats fréquemment."
• "Les données définissant l'écart entre les pratiques actuelles et les pratiques souhaitées sont utiles pour établir la crédibilité."

Les gens comptent le plus pendant le changement

• "Les gens peuvent devenir bien plus que ce que beaucoup espèrent devenir s'ils sont pris au sérieux, écoutés et aidés."
• "Travailler sur la manière dont chaque personne sera touchée et sur la manière de répondre à leurs besoins et aux organisations tout en élargissant la participation au processus."
• "Croyance en la valeur égalité / différenciation des rôles entre les personnes dans le changement."
• "Préparez les employés au changement. Décrivez les plans détaillés et les délais pour le changement."
• "Ne fatiguez pas les gens avec de petits changements constants. Choisissez des changements à impact important qu'un segment important de vos mandants soutiendra immédiatement. Changez pour le bien de l'organisation et de vos clients d'abord, changez pour le profit seulement ensuite, au mieux, changez pour vous en dernier. "
• "L'organisation et les individus doivent être capables et désireux d'apprendre (comme dans une double boucle, etc.) et d'assumer leurs responsabilités."
• "L'accent est toujours mis sur la transformation du système dans son intégralité pour en faire davantage ce qu'ils veulent."
• "Ne présumez pas que le niveau d’enthousiasme persistera, mettez en place des méthodes qui aideront à maintenir cet enthousiasme tout au long du chemin à parcourir. Préparez-vous au sabotage, tout le monde ne montera pas à bord et ceux qui ne le feront pas mettront en œuvre avec ou sans connaissance connue Tentez de saisir les occasions qui se présentent pendant la transition, c’est le moment le plus créatif pour les employés. Si vous donnez l’autorisation d’explorer, de nombreuses choses merveilleuses peuvent en résulter. "
• "Reconnaissez et permettez aux gens de traverser les étapes du changement (comme les étapes de la mort de Kubler-Ross - déni, colère, etc.). Ils le feront quand même, que vous l'acceptiez ou non. Et espérer que cela vous permettra de mieux faire face à la situation. et ne pas réagir de manière excessive à un déni ou à une colère précoce, ce qui, au bout du compte, contribue à l’effort de changement global.
• "Commencez par le haut. Commencez par chaque individu. Commencez là où il se trouve réellement (pas où vous le souhaitez). Cela signifie que vous commencez parfois par une planification à court terme et parfois par une vision et des valeurs et parfois par un mentorat individuel."

Persistance dans la gestion du changement

• "Vous devez poursuivre le processus jusqu'à ce que le changement soit ancré dans la culture."
• "Vous devez surveiller le processus tout au long de son cycle de vie."

Un sentiment d'urgence dans la gestion du changement

• "L'urgence ne signifie pas la peur. La peur fait mal. L'urgence aide."
• "Continuez sur votre lancée. Deux à trois semaines sans activité visible provoquent des efforts inutiles."
• "Anticipez et résistez aux objections et à la résistance. Comme dans une campagne politique, si vous les laissez siéger, les gens présumeront qu'ils sont vrais. Restez flexible. Acceptez de modifier le processus face à l'opinion publique et aux événements en évolution."
• "Préparez le terrain en créant l'urgence et pourquoi le changement est important -" déverrouillez "par la communication."
• "Les meilleurs efforts de changement a) comme la planification de systèmes socio-techniques - impliquent simultanément des problèmes externes / environnementaux, techniques et sociaux. Plus vite, mieux c'est. Si les choses se déroulent trop longtemps sans résultats ni reconnaissance notables, les gens" s'usent "et reviennent en arrière à l'ancienne façon ".

Confiance pendant le changement

• "Corrigeons la confiance. Tout le reste, la vision, les valeurs, le sens commun des objectifs et les changements ciblés suivront, simplement parce que les gens le souhaitent."

Nous finirons avec cette chose de confiance parce que ce dernier commentaire est tellement vrai. Si vous corrigez le problème de la confiance, vous supprimez de nombreux obstacles au changement positif. Alors, corrigez le problème de confiance; marcher la conversation; communiquer; dire la vérité; impliquer les gens; Fixer des objectifs; aider les gens à apprendre et à se développer; mesurer les résultats. Nous savons que ce sont les fondements non seulement d'une gestion efficace du changement, mais également d'organisations efficaces.

Maintenant, allez-y et créez-les dans votre organisation. Comme l'a décidé le département des ressources humaines d'une université après s'être donné pour principe directeur "Rendre les personnes importantes", en tant que professionnels des ressources humaines, ils sont "Les personnes qui déterminent les personnes … non pas de la colère".

Plus d'informations sur la gestion du changement

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