Les pièges de la planification stratégique à éviter

De nombreuses entreprises ne parviennent pas à fournir des directives claires à leurs employés. Ils appellent divers processus de planification une planification stratégique mais les résultats de leurs efforts ne permettent pas de créer une direction générale pour leur entreprise, leur bureau ou leur groupe de travail.

Cette direction générale est nécessaire à leur succès. Les gens ont besoin de se sentir comme faisant partie de quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes. En même temps, ils ont besoin d'une direction claire pour savoir en quoi ils font partie.

La planification stratégique est rarement stratégique et se traduit le plus souvent par des pages et des pages de plans inutilisés dans les tiroirs des dirigeants. Presque tous les praticiens des ressources humaines ont pris part à un processus de planification stratégique infructueux - ou ont été invités à participer trop tard pour avoir un impact sur le succès du processus.

Problèmes de planification stratégique

De nombreuses entreprises ne mettent pas en œuvre leurs plans stratégiques pour des raisons telles que les suivantes.

Dans un secteur en évolution rapide, vous pouvez créer une boussole globale pour votre direction. Vous pouvez élaborer des plans opérationnels. Vous pouvez définir des objectifs.

Toutefois, les ventes, votre secteur d'activité, vos concurrents, les produits mis à niveau - le vôtre et vos concurrents, votre capacité à pourvoir les postes créés par la croissance, etc., compliquent la planification stratégique, au sens traditionnel du terme. À peine avez-vous mis en place un plan, qu’une de ces variables change et vous avez besoin d’un nouveau plan.

Dans une entreprise de fabrication de taille moyenne, le directeur de l’usine a organisé une réunion de planification stratégique hors site qui ressemblait beaucoup plus à la hiérarchisation des listes de tâches à effectuer. Mais au moins, les listes de tâches indiquaient des priorités claires pour le succès de l’entreprise. Les employés étaient enthousiastes à l'idée d'avoir des priorités réelles et ne se sentaient pas comme s'ils échouaient tout le temps.

Le propriétaire de l'entreprise a rencontré les participants une semaine plus tard, dans l'espoir de trouver des employés heureux et enthousiastes travaillant sur les priorités choisies.

Au lieu de cela, il a trouvé que des employés tristes se trouvaient dans trop de priorités. Dès leur retour au travail après avoir établi les priorités, leur directeur d’usine leur avait dit que la hiérarchisation des objectifs en A, B ou C était excellente.

Cependant, tout était important et devait être fait. Ainsi, les priorités ont été ignorées et chaque employé a fait de petits pas en avant sur chacun de ses trop nombreux objectifs. Et, quand tout est une priorité, rien n'est vraiment une priorité. Et les employés se perdent.

Davantage de pièges dans la planification stratégique

Dans plusieurs entreprises, la planification stratégique était dirigée par un facilitateur de planification stratégique qui avait été invité à aider les entreprises dans leur planification. Lorsque les sociétés de conseil organisent des séances de planification stratégique, les consultants recommandent et demandent fréquemment 50 à 60 pages de recherche sur les concurrents, les marchés et les mesures actuelles de la société.

Bien que vous puissiez louer une telle approche systématique, les petites et moyennes entreprises disposent rarement de toutes ces données et ne sont pas en mesure de les utiliser efficacement dans la planification.

Le temps investi dans la recherche et le temps consacré à la planification sont excessifs. Ainsi, ils rendent toutes les heures de travail sans signification, quelle que soit l'habileté du facilitateur.

Deuxièmement, de nombreuses entreprises n’ont pas la capacité d’exécuter leur stratégie. Pour quelque raison que ce soit, ils élaborent de grands plans stratégiques mais ne parviennent pas à créer le cadre spécifique nécessaire au suivi de la planification stratégique. Sans un cadre de suivi et un système de responsabilisation, les actions et plans et les actions de suivi qui font de l'exécution du plan stratégique un succès, ne se produisent pas.

Enfin, même si les cadres supérieurs adoptent un plan stratégique, ils effectuent rarement le travail nécessaire à l’adoption et à la mise en œuvre d’un plan dans l’ensemble de la société. Les employés veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes. Mais, juste parce que le grand patron dit, x est notre direction, cela ne suffit pas pour que les employés fassent le travail nécessaire pour atteindre x.

Les hauts responsables, à commencer par leurs subordonnés directs, doivent travailler à chaque niveau de l’organisation pour que les employés comprennent les tâches spécifiques nécessaires à leur travail et puissent les assumer.

Plus cette planification est personnalisée et proche de chez vous, mieux c'est. La participation de chaque employé peut aider votre planification stratégique à atteindre des résultats.

La planification stratégique peut être simple ou complexe, mais évitez ces écueils pour que le temps investi soit précieux et utile pour votre organisation.