L'intention est la troisième étape de la gestion du changement

Au stade de l'intention, les agents de changement et les cadres supérieurs évaluent les stratégies et les alternatives disponibles pour faire avancer les changements nécessaires dans l'organisation. Ils décident d'un plan d'action spécifique qui apportera un changement. Ils formulent une vision pour l'organisation.

La phase d'intention se termine par la sélection d'une approche permettant à l'organisation de faire les changements nécessaires. Les options en matière de stratégies et de tactiques de gestion du changement sont également prises en compte. Les stratégies permettant de réaliser l'approche sont également déterminées.

Jusqu'à présent, vous avez soigneusement réfléchi aux problèmes de votre organisation. Vous avez identifié le besoin de faire des changements. Et vous avez considéré les options que vous avez pour le changement et le faire.

Si vous suivez le plan d'action recommandé jusqu'à présent, vous avez également évalué le degré de préparation et la volonté des employés de votre organisation de poursuivre le plan d'action et les changements nécessaires.

Étape 3: Intention

Au cours de la phase des intentions, les agents de changement, les hauts responsables et les gestionnaires doivent faire tout ce qui suit pour assurer le succès.

• Évaluez l’impact des solutions suggérées et des améliorations sur l’organisation.
• Si vous faites appel à un consultant externe, assurez-vous que les objectifs et les besoins de l'organisation sont clairement compris et définis dans un contrat écrit.
• Assurez-vous que les personnes appropriées sont impliquées dans l'ensemble de l'organisation et que leur apport est pris en compte et, le cas échéant, mis en œuvre.
• Impliquez autant de personnes que possible et approprié afin que vous développiez une adhésion et un soutien dès le départ. C’est bien mieux que d’entraîner vos employés à crier après la mise en place des changements - crier et crier n’est pas beau et peut nuire aux chances de succès de vos changements. Et la résistance des employés peut tout compromettre, car elle peut même atteindre un point où les employés sabotent activement l'efficacité des changements.

• Envisager des stratégies et des méthodes supplémentaires pour le lancement et la mise en œuvre afin de réduire davantage la résistance des employés au changement.
• Examiner les objectifs et les orientations des personnes critiques et des unités de travail afin d'évaluer le degré de conflit susceptible de survenir et de résulter des solutions et des stratégies sélectionnées pour y parvenir.
• Explorez les options de développement et de formation de l'organisation pour vous aider lors des trois prochaines étapes du changement.
• Informez les employés du processus de sélection, des solutions envisagées, de la raison pour laquelle les solutions de remplacement ont été rejetées et de la raison pour laquelle vous avez choisi l'approche choisie. Plus vous communiquez avec les employés avant de mettre en œuvre les changements, plus ils sont susceptibles de s'impliquer et de s'engager. Vous devez éviter l'apparence et l'erreur de leur faire quelque chose, mais de créer des changements avec eux.

• Assurez-vous que les employés se sentent rémunérés, récompensés et reconnus pour le temps et les efforts supplémentaires qu'ils ont consacrés au processus d'évaluation. Vous devez faire attention à cela à chaque étape du processus de changement.
• Assurez-vous que les principaux membres de l'équipe de direction sont présents et soutiennent la nécessité de changer. En fait, il s'agit d'un groupe très important à avoir à vos côtés lorsque vous apportez des modifications à votre organisation. S'ils ne soutiennent pas les changements, ils vont saper et risquent même de saboter vos efforts pour faire avancer les changements nécessaires. Ils ont trop d'influence sur trop de gens s'ils ne font pas partie de votre équipe de changement.

• Comme de nombreux cadres mettant en œuvre le changement dans leurs organisations l'ont constaté, leur plus grande erreur a été de permettre aux membres de l'équipe de direction de saper leurs efforts de changement bien trop longtemps avant de les licencier. S'ils ne viennent pas rapidement à bord, ils ne le feront pas. Vous pouvez faire confiance à ce fait. Greg Scheesele, qui dirigeait les efforts de changement chez Pall Gelman Sciences Corporation, a déclaré: "J'ai donné à mon équipe de direction environ dix-huit mois pour participer. C’était ma plus grande erreur. J’aurais dû savoir dans les 30 à 60 jours qui soutiendrait nos changements. "

• Décidez laquelle des solutions suggérées répondra le mieux aux problèmes que vous avez identifiés.
• Créez et partagez largement une vision énergisante et inspirante de l’état futur afin de susciter un large soutien pour le changement.
• Décidez où et quand commencer. Déterminez si vous aurez plus de succès à démarrer dans une seule unité de travail ou un seul département pour diriger un pilote, ou si vous feriez mieux de plonger directement dans l’ensemble de l’organisation.

Voir les six étapes de la gestion du changement.

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