Avantages et inconvénients de la prise de décision par consensus

La prise de décision par consensus semble être un moyen d’obtenir le meilleur résultat possible à partir des décisions prises au travail. Si vous pouvez amener tous les membres de l’équipe à bord, vous aurez développé une décision que tout le monde aime, respecte et soutient.

C’est la théorie, mais cela tombe souvent à plat. Bien que tous les membres de l’équipe «acceptent» d’appuyer la décision prise par consensus, cette décision peut ne pas être en réalité la décision optimale pour l’équipe ou l’entreprise.

Voici les principaux avantages et inconvénients à prendre en compte lorsque vous utilisez la prise de décision par consensus.

Avantages de la prise de décision par consensus

Tout le monde accepte d'appuyer la décision.

La conclusion que tous les membres de l'équipe soutiennent est une stratégie d'équipe positive, souvent efficace. Avec un accord à 100%, vous pouvez aller de l’avant avec confiance et vous n’aurez plus à vous soucier du travail d’un autre employé qui saperait vos efforts.

Chaque employé impliqué voit un avantage.

Pour que tout le monde soit d'accord, cela signifie généralement (mais pas toujours) que la décision prise profitera à tous les groupes de l'équipe ou de l'organisation. Par exemple, vous ne sacrifiez pas de bonnes ressources humaines pour rendre la finance heureuse, ou inversement.

Vous présentez un front unifié.

Les équipes de direction doivent souvent prendre des décisions que les employés n’aiment pas ou ne soutiennent pas. Cela fait partie du leadership. Vous constaterez qu’il est beaucoup plus facile de convaincre les employés qui n’aimeront peut-être pas la décision quand ils recevront un message cohérent de la part de leurs supérieurs hiérarchiques et dirigeants.

L'équipe expérimente un esprit de collaboration.

Lorsque vous parvenez à un consensus de groupe, votre climat pour les employés est assez coopératif. Les idées de chacun ont été entendues et vous avez pris une décision que tous les membres de l’équipe pourraient appuyer. Ce processus interactif peut engendrer des sentiments de bonne volonté.

Contre de la prise de décision par consensus

Les comités peuvent accepter de mauvaises décisions.

Dans l'actualité récemment, un groupe de 14 enseignants déguisés en muristes et mexicains. Beaucoup de parents et d'élèves ont été offensés, et certains parents ont même demandé à ce que leurs enfants soient retirés de l'école. Comme l'écrivain d'affaires Erik Sherman a déclaré: «Les individus peuvent générer de mauvaises idées, mais il faut un comité pour un véritable désastre."

La pensée de groupe est réelle.

Le désastre de Halloween ci-dessus est un exemple de Groupthink. Le désir de parvenir à un consensus peut amener les gens à ignorer les indications selon lesquelles ce qui est proposé est une mauvaise idée. L’équipe écarte toute donnée susceptible de faire dérailler la décision prise par consensus.

Irving Janis, qui a décrit pour la première fois le phénomène Groupthink, propose cette explication des huit étapes de la méthode Groupthink.

1. Les illusions d'invulnérabilité poussent les membres du groupe à être trop optimistes et à prendre des risques.
2. Des croyances incontestées amènent les membres à ignorer les problèmes moraux possibles et à ignorer les conséquences des actions individuelles et de groupe.
3. La rationalisation empêche les membres de reconsidérer leurs croyances et leur fait ignorer les signes avant-coureurs.
4. Les stéréotypes amènent les membres du groupe à ignorer ou même à diaboliser les membres du groupe externe susceptibles de s'opposer aux idées du groupe ou de les remettre en question.
5. L'autocensure incite les personnes qui ont des doutes à cacher leurs craintes ou leurs craintes.

1. "Mindguards" agissent en tant que censeurs autoproclamés pour dissimuler des informations problématiques au groupe.
2. Les illusions d'unanimité amènent les membres à croire que tout le monde est d'accord et partage le même sentiment.
3. Une pression directe pour se conformer est souvent exercée sur les membres qui posent des questions, et ceux qui interrogent le groupe sont souvent considérés comme déloyaux ou traîtres.

Une solution au milieu de la route peut ne pas être la meilleure solution.

John Nash, Jr., lauréat du prix Nobel, a mis au point le concept désormais appelé «équilibre de Nash». C’est une situation dans laquelle vous ne pouvez plus apporter de modifications sans améliorer un membre de votre équipe. La décision n’est peut-être pas la meilleure solution, mais c’est l’option la plus «juste».

Cependant, de par sa nature, ce n’est pas le meilleur résultat possible pour une personne ou un groupe. La prise de décision par consensus peut amener un groupe à accepter le plus petit commun dénominateur - une solution ou une décision qui satisfait les besoins des membres de l’équipe, mais ce n’est certainement pas optimal pour l’entreprise.

De plus, dans les affaires, tous les facteurs, départements, personnes et décisions d’une organisation n’ont pas la même importance. Par exemple, le département des ressources humaines peut faire pression pour qu'il n'y ait pas de licenciement. Cela sonne bien et c'est ce que vous attendez de votre équipe des ressources humaines. Mais, en ne réduisant pas les coûts de main-d'œuvre, vous devez réduire les coûts dans un autre domaine.

La décision consensuelle est de réduire les coûts de fabrication et de ne pas licencier d'employés, mais le résultat est un produit de mauvaise qualité qui finit par faire perdre à l'entreprise des parts de marché. En fin de compte, tous les employés sont moins bien lotis. La catastrophe aurait peut-être pu être évitée en ne traitant pas tous les départements et toutes les préoccupations de la même valeur.

Les affaires, par nature, sont hiérarchiques.

Bien sûr, des organisations telles que Zappos s’appuient sur cette théorie de «l’holacratie», dans laquelle la hiérarchie est très plate, mais même dans ce cas, le PDG, Tony Hsieh, s’adresse à la presse, et non John au service à la clientèle. Indépendamment de votre structure formelle, certaines personnes ont un pouvoir et d'autres pas.

Si votre objectif est la prise de décision par consensus, cette différence de pouvoir permet aux puissants d'influencer fortement les moins puissants pour parvenir à un «consensus». Ensuite, si la décision prise est un échec, les puissants peuvent indiquer que «tout le monde a accepté cette solution». En d'autres termes, l'aura de la prise de décision par consensus permet aux puissants d'éviter la responsabilité.

Globalement, dans les affaires, un consensus complet et total n’est pas nécessaire. Vous pouvez prendre des décisions et toute l'équipe de direction peut promouvoir le message sans exiger que chaque employé soit satisfait de la décision. Le leadership implique une prise de risque, ce qui implique parfois d’agir ou de donner une orientation qui n’est pas appréciée de tous les employés.