Planifier la conversation difficile en milieu de travail

Tous les dirigeants et responsables à tous les niveaux ont un sale petit secret qu’ils cachent activement.

Oui, la vérité absolue est qu’ils évitent tous activement de mener une conversation difficile. Cela comprend probablement vous. Nous avons appris à nos dépens que personne ne gagne lorsque le leader tarde à faire face à un sujet difficile.

Que vous soyez le superviseur de première ligne qui a reçu des plaintes (que vous avez validées) selon lesquelles Bob voudrait changer ou utiliser un déodorant, ou si vous êtes la PDG qui tarde à faire face à la réalité: sa recrue vedette s'enflamme, il y a une conversation difficile à louer quelque part dans votre esprit. Il est temps de libérer cet espace et de réduire votre anxiété avant la conversation grâce à une préparation appropriée.

Conseils pour planifier une conversation productive productive

Commencez votre planification en vous concentrant sur les avantages de mener cette conversation en retard

Dans les situations les plus graves, la perte de vos efforts nuit à la santé de votre équipe, de votre entreprise et même de votre réputation. En prenant part à la conversation et en la conduisant, vous éliminerez efficacement un obstacle, résoudrez un problème de longue date et / ou permettez à une personne ou à un groupe de renforcer leurs efforts pour réussir. Et oui, vous allez libérer l’espace que cet événement futur angoissant vous a loué.

Évaluer la situation et l'orientation souhaitée pour la discussion

Demandez-vous: quel type de situation avons-nous affaire ici? Réfléchissez à la situation et concentrez-vous sur l'identification de l'approche ou du résultat le plus probable. Il est utile pour certains responsables de classer la situation avant de mener la discussion. Bien qu’il n’existe pas de catégorisation universelle, le cadre de coaching, de formation, de conseil ou de responsabilisation est un point de départ utile.

Certaines situations méritent un encadrement dans lequel vous encouragez, formulez des commentaires et invitez l'individu à s'ajuster ou à s'adapter via la pratique.

D'autres situations sont des exemples clairs de compétences en jeu. Dans ce cas, la formation est une approche viable suivie d’observation et de coaching.

Dans certaines situations, l’ajustement du comportement est essentiel pour la sécurité, des performances acceptables ou une productivité plus large. L'employé chroniquement en retard compromet la performance du groupe. L'employé caustique met en danger la santé de l'équipe. Ces situations doivent avoir des implications complètes. Je parle d'euphémisme comme de «conversations de conseil».

Dans les situations où un individu fait preuve de compétence ou de maîtrise, la situation exige de lui donner le pouvoir de faire plus. Bien qu’il s’agisse d’une situation positive, de nombreuses personnes se sentent à l’aise, et il vous sera difficile de les guider vers de nouveaux domaines et de nouveaux défis.

Concentrez-vous sur l'identification du problème comportemental essentiel

Le but d'une discussion de rétroaction ou de coaching est de soutenir un changement ou un renforcement de comportement. L'attitude n'est pas un comportement. Quel est le comportement fondamental que vous et les autres avez observé qui a un impact sur les performances? Être spécifique.

Liez le comportement à l'entreprise, pas à la personne. Résistez à accuser la personne en retard chronique de paresseux ou irresponsable. Concentrez-vous sur l’impact des retards sur la capacité de l’équipe, de la fonction ou de la personne à mener à bien son travail. De même, l’embauche de la star du PDG peut être indécise sur des talents clés ou des questions stratégiques. Concentrez-vous sur l’impact de l’absence de décision rapide sur la performance de votre entreprise.

Par exemple:

John, vous avez été en retard pour votre quart de travail 3 fois en deux semaines. Lorsque vous êtes en retard, les membres de votre équipe doivent couvrir votre région et la leur en même temps. Cela ajoute du stress au groupe, augmente les erreurs et compromet la qualité du service que nous offrons à nos clients.

Cheryl, vous vous êtes attardé sur deux décisions importantes le mois dernier. L'absence de décisions sur ces questions retarde notre calendrier. Comme vous le savez, nous sommes en train de rattraper nos concurrents dans ces domaines, et des retards de notre part auront une incidence directe sur nos résultats financiers nets et les résultats nets de l’année prochaine.

Planifiez et pratiquez votre phrase d'ouverture

Dans des dizaines d'ateliers aidant des personnes à apprendre à naviguer efficacement dans des discussions difficiles, l'élaboration et la mise en pratique de la phrase d'introduction sont systématiquement identifiées comme l'étape la plus importante d'un processus réussi. Prenez le temps d'écrire les problèmes et les comportements, formez et encadrez, puis répétez votre phrase d'ouverture. Il existe une forte corrélation entre ouvrir votre conversation et mener une conversation efficace et constructive.

Planifiez et pratiquez votre phrase d'ouverture jusqu'à ce qu'elle soit confortable.

Planifier la destination finale de cette conversation initiale

Vous avez déjà évalué la situation (coaching, formation, conseil, responsabilisation). Votre objectif est d’obtenir un accord (idéal) ou une adhésion (dans des circonstances de conseil) à l’appui du renforcement ou du changement de comportement. Si la discussion est à la fois artistique et scientifique et doit faire l’objet d’un article ultérieur, vous devez prévoir comment vous allez présenter les prochaines étapes souhaitées. Dans certains cas, ce sera un dialogue et dans d'autres cas, un mandat.

Sachez où vous voulez que la conversation se termine avant de la commencer.

Planifiez un horizon temporel raisonnable et approprié

Sachez et soyez prêt à indiquer si un changement de comportement est nécessaire immédiatement ou s'il doit être observé dans le temps, par le biais d'un coaching et d'un retour d'information régulier. La conversation n’est pas la fin du processus et ceux qui maîtrisent des conversations difficiles ont une idée précise d’un horizon temporel pour que les changements nécessaires se produisent.

La ligne de fond pour maintenant

Les leaders efficaces et les grands gestionnaires comprennent l’importance et l’urgence des conversations difficiles. Et même si nous avons tendance à les bloquer ou à les éviter complètement, cette approche est préjudiciable à toutes les personnes concernées. La première étape de la gestion de vos conversations difficiles en retard se fait mieux en séance de planification. Mesurer deux fois, couper une fois. Et oui, nous savons tous que la planification préalable empêche une performance particulièrement médiocre.