Comment marcher votre conversation

Si vous travaillez dans une organisation, vous avez entendu cette plainte à plusieurs reprises. Les dirigeants et les dirigeants disent vouloir du changement et une amélioration continue, mais leurs actions ne correspondent pas à leurs paroles.

Les exhortations des dirigeants aux employés sonnent faux lorsque leurs actions ultérieures contredisent leurs paroles. Un PDG m'a un jour demandé: «Pourquoi font-ils ce que je fais et pas ce que je leur dis de faire?» Un autre a demandé: «Dois-je aussi changer?» Ce sont des questions effrayantes de la part des dirigeants.

Le pouvoir des dirigeants d’une organisation dans la création de ses valeurs, de son environnement, de sa culture et de ses actions est incommensurable. Vous voulez savoir comment «marcher sur votre discours» pour permettre le changement et l'amélioration de l'organisation?

Vous voulez vous priver de la plainte maintes fois répétée des employés selon laquelle les gestionnaires ne parlent pas? Commencez ici pour apprendre à marcher votre discours. Vous pouvez également utiliser ces idées pour aider les dirigeants et les responsables de votre organisation à marcher avec eux. C’est le chemin le plus court pour autonomiser le changement et l’environnement de travail qu’ils souhaitent.

Conseils sur la marche à suivre

Le conseil le plus important vient en premier. Si vous faites bien cette première action, le reste suivra plus naturellement. Si les idées que vous promouvez sont en accord avec vos convictions et vos valeurs fondamentales, ces actions viendront facilement également.

Commencez donc par comprendre à fond pourquoi vous voulez voir le changement ou l'amélioration et quels changements ou améliorations vous souhaitez voir. Assurez-vous qu'il est conforme à ce que vous croyez profondément. Ensuite, comprenez et suivez ces directives.

Modélisez le comportement que vous voulez voir des autres

Il n’ya rien de plus puissant pour les employés que d’observer que les «grands patrons» font les actions ou les comportements qu’ils demandent aux autres. Comme le dit le Mahatma Gandhi: «Devenez le changement que vous souhaitez voir dans le monde». Et cela se produira.

Si vous créez une règle ou concevez un processus, suivez-la

Jusqu'à ce que vous décidiez de le changer, suivez les règles que vous établissez. Pourquoi les employés suivraient-ils les règles si les décideurs ne le font pas?

Agissez comme si vous faisiez partie de l'équipe

Creusez et faites le travail réel, aussi. Les gens comprendront que vous connaissez personnellement les efforts nécessaires pour faire le travail. Ils feront confiance à votre leadership parce que vous avez vécu leur expérience.

Collaborer à la réalisation des objectifs

Aidez les gens à atteindre les objectifs qui sont importants pour eux, ainsi que les objectifs qui sont importants pour vous. Assurez-vous qu'il y a quelque chose pour chacun de vous qui résultera de l'effort et du travail.

Faites ce que vous dites que vous allez faire

Ne faites pas de promesses irréfléchies que vous ne pouvez pas tenir. Les gens veulent avoir confiance en vous et en votre leadership.

Engagez-vous envers le grand objectif de votre organisation

Vous avez un objectif important et global, n'est-ce pas? À part gagner de l'argent, pourquoi votre organisation existe-t-elle?

Utiliser chaque outil de communication

Utilisez tous les outils de communication possibles pour susciter l’engagement et le soutien du grand objectif, des valeurs de votre organisation et de la culture que vous souhaitez créer. Cela inclut ce dont vous discutez lors de réunions, sur votre blog d'entreprise, sur votre intranet, sur les médias sociaux, etc.

Utiliser des conversations stratégiques

Tenez des conversations stratégiques avec les gens pour que les gens comprennent clairement les attentes et la direction. Gerard Kleisterlee, président de Philips, mène des discussions stratégiques avec autant de groupes que possible. "Pour renforcer la confiance interne, stimuler la coopération transfrontalière et accélérer la commercialisation de nouveaux produits, Kleisterlee sponsorise ce qu’il appelle des" conversations stratégiques "". Ces dialogues sont centrés sur un ensemble de thèmes précis qui, selon Kleisterlee, définiront l’avenir de Philips.

Demander aux cadres supérieurs de se contrôler eux-mêmes

Ils doivent se faire connaître lorsqu'ils échouent dans leur discussion. Ce n’est pas aux gestionnaires de second niveau et aux autres employés de signaler les incohérences. (Pour faire face à un manager, il faut du courage, des faits et une compréhension globale de l'organisation.) Les cadres supérieurs doivent être responsables les uns envers les autres de leur propre comportement.

En 1513, Machiavel écrivait: «Il n’ya rien de plus difficile à planifier, de douter du succès ou d’être plus dangereux à gérer que la création d’un nouveau système. Car l'initiateur a l'inimitié de tous ceux qui profiteraient de la préservation de l'ancien système et de simples défenseurs tièdes de ceux qui gagneraient du nouveau. ”

Tenant compte de ces réflexions de Machiavel - vraies depuis des siècles -, dirigez et parrainez vos débats. Intégrez ces conseils et comportements pour assurer le succès de votre organisation. Marche ton discours.