Pourquoi l'évaluation du rendement des employés ne fonctionne tout simplement pas

En second lieu seulement après le licenciement d'un employé, les responsables citent l'évaluation du rendement comme étant la tâche qu'ils n'aiment pas le plus. Cela est compréhensible étant donné que le processus d’évaluation des performances, tel qu’il est traditionnellement pratiqué, est fondamentalement imparfait. Le processus est blessant et humiliant et les gestionnaires et les employés évitent ces conversations.

En fait, selon Chris Westfall, auteur ou éditeur de huit livres sur la gestion, «une mauvaise communication, voire l’évitement de la communication, est un problème sérieux dans les organisations.

"Un sondage Harris mené en 2016 révèle que pas moins de 69% des dirigeants ne sont pas à l'aise pour parler avec les employés pour quelque raison que ce soit. Pire encore, un dirigeant d'entreprise sur cinq ne se sent pas à l'aise pour proposer la ligne de la société ou même pour reconnaître les réalisations de ses employés."

Prenez ce malaise avec la communication au quotidien dans tous les cas et amenez-le au niveau supérieur avec l’évaluation des performances. Cela ne cadre pas avec les environnements de travail participatifs, axés sur la mission, que privilégient les organisations avant-gardistes. Il s’agit d’un mode de gestion démodé, paternaliste, autocratique et descendant, qui traite les employés comme des biens de l’entreprise.

Le processus traditionnel d'évaluation du rendement

Dans le processus habituel d’évaluation ou d’examen de la performance, le responsable écrit chaque année son avis sur la performance d’un membre du personnel effectuant la déclaration sur un document fourni par le service des ressources humaines. Dans certaines organisations, il est demandé au membre du personnel de remplir une auto-évaluation à partager avec le superviseur.

La plupart du temps, l'évaluation reflète ce dont le responsable peut se souvenir; ce sont généralement les événements les plus récents. Presque toujours, l'évaluation est basée sur des opinions car la mesure de la performance réelle prend du temps et nécessite un suivi pour bien réussir.

Les documents utilisés dans de nombreuses organisations demandent également au superviseur de formuler des jugements fondés sur des concepts et des termes tels que performances excellentes, enthousiasme et sens des réalisations.

De nombreux gestionnaires sont mal à l'aise dans le rôle de juge, tellement inconfortable en fait que les évaluations du rendement ont souvent pris du retard. Le professionnel des ressources humaines, qui gère le système d’évaluation, trouve que ses rôles les plus importants sont de développer le formulaire et de conserver un dossier officiel des employés, d’avertir les superviseurs des dates d’échéance, puis de leur rappeler si l’examen a pris du retard.

Bien que les augmentations annuelles soient souvent liées à l'évaluation de la performance, les gestionnaires évitent de les effectuer aussi longtemps que possible. Il en résulte un employé non motivé qui estime que son supérieur hiérarchique ne se soucie pas assez de lui pour faciliter son augmentation annuelle.

Pourquoi l'évaluation du rendement des employés est pénible

Le directeur peut être mal à l'aise dans le siège du jugement. Il sait qu'il peut être amené à justifier ses opinions par des exemples spécifiques lorsque le membre du personnel le demande.

Il peut manquer d’habileté à faire des commentaires et provoque souvent une réaction défensive de la part de l’employé, qui peut à juste titre se sentir attaqué. Par conséquent, les gestionnaires évitent de donner une rétroaction honnête, ce qui va à l’encontre de l’évaluation des performances.

À son tour, le membre du personnel dont la performance est à l’étude devient souvent défensif. Chaque fois que sa performance est jugée inférieure au meilleur, ou inférieure au niveau auquel il perçoit personnellement sa contribution, le responsable est considéré comme punitif.

Le désaccord sur les notations de contribution et de performance peut créer une situation conflictuelle qui perdure pendant des mois. La plupart des gestionnaires évitent les conflits qui saperaient l'harmonie sur le lieu de travail. Dans l'environnement de travail actuel axé sur le travail en équipe, il est également difficile de demander aux personnes qui travaillent en tant que collègues, voire même à des amis, d'assumer le rôle de juge et de défendeur.

La situation étant encore plus compromise, les augmentations de salaire étant fréquemment liées à la notation numérique ou au classement, le responsable sait qu’il limite l’augmentation des effectifs du membre du personnel s’il estime que sa performance est inférieure à exceptionnelle. Pas étonnant que les gestionnaires soient gaufres.

Si l'approche adoptée est traditionnelle, elle nuit au développement de la performance, nuit à la confiance sur le lieu de travail, mine l'harmonie et n'encourage pas la meilleure performance personnelle.

En outre, il sous-exploite les talents des professionnels et des gestionnaires des ressources humaines et limite à tout jamais leur capacité à contribuer à une réelle amélioration des performances au sein de votre organisation.

Un système de gestion des performances commence par la définition d'un poste et se termine lorsque vous avez déterminé pourquoi un excellent employé a quitté votre entreprise pour une autre occasion.

Dans un tel système, chaque membre du personnel reçoit régulièrement des informations en retour. Les objectifs de performance individuels sont mesurables et basés sur des objectifs hiérarchisés qui facilitent la réalisation des objectifs globaux de l'ensemble de l'organisation. Le dynamisme et les performances de votre organisation sont assurés car vous vous concentrez sur les plans de développement et les opportunités pour chaque membre du personnel.

Rétroaction sur le rendement

Dans un système de gestion de la performance, la rétroaction reste essentielle à la réussite de la pratique. Les commentaires, cependant, sont une discussion. L'employé et son supérieur hiérarchique ont la même opportunité d'apporter des informations au dialogue.

La rétroaction est souvent obtenue de la part de pairs, du personnel de reporting direct et des clients pour améliorer la compréhension mutuelle de la contribution et des besoins de développement d’une personne. (C’est ce que l’on appelle communément la rétroaction à 360 degrés.) Le plan de développement établit la volonté de l’organisation d’aider chaque personne à continuer d’accroître ses connaissances et ses compétences. C’est la base sur laquelle repose une organisation en constante amélioration.

Le défi des ressources humaines

Diriger l'adoption et la mise en œuvre d'un système de gestion du rendement est une formidable opportunité pour le professionnel des ressources humaines. Cela met au défi votre créativité, améliore votre capacité à influencer, vous permet de favoriser un réel changement dans votre organisation et vous permet de vaincre la persévérance.