Choses Dumb Do Managers et solutions de bon sens

Vous voulez savoir cinq choses idiotes que les gestionnaires font qui pourraient être évitées avec un peu de bon sens? Auparavant, dix erreurs commises par les gestionnaires en matière de gestion des personnes avaient été examinées. Ces comportements et approches ont également des solutions de bon sens. Voici cinq choses idiotes que font les gestionnaires et les actions recommandées qu'ils doivent prendre à la place.

Reconnaître le projet ou l’idée ou le plan d’un employé

Les gestionnaires intelligents apprennent rapidement que l'une des formes les plus importantes de reconnaissance et de reconnaissance des employés se produit lorsqu'un gestionnaire accorde un crédit - en public - là où le crédit est dû. D'un autre côté, les gestionnaires qui, consciemment ou inconsciemment, se félicitent de l'idée, du projet achevé ou de la contribution d'un employé, sont universellement méprisés.

Et la réalité est que le gestionnaire accapareur de crédits ne trompe personne. Le rôle du gestionnaire, par définition, est de faire avancer les choses à travers les gens. Personne ne s'attend à ce que tout le génie vienne des gestionnaires. En fait, les gestionnaires qui peuvent faire ressortir le brillant chez les autres sont chéris. Les gestionnaires ressemblent à de bons gestionnaires lorsque leur équipe de rapport réussit.

Dans le pire des cas, les employés commenceront à retenir les idées, attendront que les témoins soient présents pour partager les solutions potentielles et veilleront à ce qu'ils traitent cette idée avec le supérieur hiérarchique du gestionnaire, juste pour s'assurer qu'ils reçoivent du crédit. La réaction de ton patron? Il se demande pourquoi vos employés ne parlent pas avec vous.

Établissez des règles pour contrôler les actions de quelques employés que vous devez étendre à plusieurs

Vous aurez toujours des employés à problèmes et des gestionnaires intelligents aborderont les problèmes directement avec l'employé à problèmes. Les gestionnaires inconsidérés élaborent de nouvelles politiques et obligent tout le monde à les respecter, que leur performance pose problème ou non.

Un corollaire à l’élaboration de nouvelles règles pour régir le comportement de quelques personnes se produit, par exemple, lorsqu'un responsable aborde un problème ou une question concernant l’ensemble de son équipe alors qu’un nombre limité de coéquipiers ne fonctionnaient pas correctement. En déguisant tout le groupe, le manager aliène les employés positifs et productifs qui se demandent quel est le problème et s’en veulent de se faire engueuler.

Et les employés qui ont le problème se cachent dans la foule, ne prennent pas les critiques à cœur et réforment rarement leur comportement.

Par exemple, dans une école secondaire, le directeur est devenu de plus en plus en colère contre quelques enseignants qui arrivaient toujours en retard au travail et n'étaient pas préparés à enseigner leur première session. Ou pire, ils n'étaient pas là à temps pour superviser leurs étudiants.

Il a commencé par crier à propos de la participation à chaque réunion du personnel. Quand ses hurlements ne provoquèrent aucune amélioration, il cria plus fort et menaça le personnel enseignant de suspension.

Ensuite, il a créé une liste de connexion dans le bureau principal et a demandé aux enseignants de se connecter et de se déconnecter quotidiennement pour pouvoir les surveiller. Chaque jour, les enseignants qui entraient jadis dans le bâtiment par la porte qui leur permettait de se rendre dans leur salle de classe devaient se rendre deux fois par jour au bureau.

Plusieurs ont dû modifier l'heure de la garde des enfants - oui, c'était une longue marche jusqu'au bureau - et tous se sentaient comme si on ne leur faisait pas confiance. La liste d’inscription a été un véritable trouble pour le moral toute l’année scolaire et le comportement des scélérats n’a jamais changé.

Gardez le mauvais peuple, trop longtemps

Les responsables savent assez rapidement qu’un nouvel employé ne convient peut-être pas aux besoins de l’organisation. Cependant, les responsables hésitent à aborder le problème rapidement et de manière décisive.

Ils n'aiment pas les conflits, se font des illusions en pensant que l'employé s'améliorera avec la formation, ou redoutent le recrutement et l'investissement en temps qui en résulte pour trouver un remplaçant. Ils détestent aussi avoir l'air d'avoir fait un mauvais choix. Personne n'aime se tromper.

Cependant, ce qui est mal devient correct lorsqu'un responsable aborde rapidement une mauvaise décision d'emploi ou un mauvais match. Dans un courriel récent, un responsable a raconté cette histoire déplorable. Il a embauché un employé qui avait maintes fois manifesté sa réticence à respecter les règles de sécurité de l'entreprise.

Au cours des 60 premiers jours d’emploi, l’employé avait reçu deux avertissements écrits. Le jour où il a écrit, l'employé a désobéi à une autre règle de sécurité et s'est cassé la cheville.

L'organisation avait décidé de licencier cet employé, mais ils ont laissé la situation durer trop longtemps. Maintenant, ils ont un gâchis, une demande d’indemnisation pour accident du travail, un employé blessé, un accident consignable de sécurité, la consultation d’un avocat et tout le temps et l’attention incommensurables qu’il faudra pour régler la situation.

Faites des promesses que vous ne pouvez pas ou ne voulez pas tenir ou des promesses assorties de conditions que vous ne partagez pas

Les employés prennent les responsables au mot et sont disposés à les écouter et à leur accorder une fois de la crédibilité. S'ils sont brûlés, ils ne feront pas confiance au responsable et il aura du mal à surmonter le manque de confiance à l'avenir.

Six mots sont importants dans le vocabulaire d’un gestionnaire. Ils sont: «Je ne sais pas; Je le saurai », lorsqu'un responsable est confronté à des questions ou des situations sur lesquelles il ne peut prédire le résultat.

Dans la société d’un collègue, par exemple, un responsable a promis à ses employés de bénéficier d’une heure supplémentaire pour travailler tous les week-ends pendant six mois. Le responsable a refusé d’honorer la promesse car le projet avait échoué.

Au mieux, le gestionnaire ne comptera pas d'employés disposés à faire des heures supplémentaires maintenant ou à l'avenir. Le moral et la motivation sont brisés.

Et au pire, le manager perdra toute l'équipe. Dans ce cas, tous les membres sauf deux ont fini par quitter.

Omettre de faire confiance à des employés jusqu'à ce qu'un employé se soit montré indigne de confiance

Comme pour traiter directement avec les délinquants avant de soumettre tous les employés à des règles, les gestionnaires doivent faire de la confiance des employés leur norme, non pas aveuglément, mais croire que la majorité des employés sont dignes de confiance. Adressez ensuite le comportement non digne de confiance directement à l’employé qui n’est pas digne de confiance. Lorsque les gestionnaires traitent les employés comme s'ils ne méritaient pas la confiance, ils le considéraient avec méfiance.

En période de ralentissement économique, la société d’un collègue a annoncé que tous les employés exemptés seraient tenus de travailler 7,5 heures supplémentaires par semaine sans augmentation de salaire.

Le vice-président a décidé de vérifier la présence des employés en se promenant pour voir si les employés travaillaient des heures supplémentaires. Il a même commencé à vérifier sur place combien de temps les employés passaient à l'heure du déjeuner et des pauses. Pourquoi était-ce stupide?

Avant l'exigence supplémentaire, presque tout le personnel du département travaillait déjà entre 50 et 60 heures par semaine, au lieu des 35 heures prévues. Les actions du directeur ont incité de nombreux employés à réduire leurs heures de travail pour ne travailler que les heures prévues.

De plus, lorsqu'il a vérifié et trouvé des personnes à la cafétéria pendant 30 minutes au lieu de 15 minutes pour ce qu'il pensait être une pause, il a pris des mesures punitives. Il a oublié de vérifier si les employés étaient effectivement en réunion de travail ou en pause. La méfiance et la micro-gestion engendrent la méfiance.

Les gestionnaires ont un travail difficile car ils traitent tous les jours avec des gens. Mais ils n'ont pas à rendre leur travail encore plus difficile. Traiter les interactions entre la direction et les employés avec bon sens contribue grandement à la mise en place d'un lieu de travail convivial. Le moral, la motivation et l'engagement des employés sont positifs lorsque les gestionnaires agissent correctement avec les autres.

En savoir plus sur les gestionnaires

• Questions d'entrevue de gestion de travail de gestion
• Vous pouvez faire leur journée: 10 conseils sur la motivation