Votre service des ressources humaines est-il rentable?

Que feriez-vous si vous aviez un employé des ressources humaines capable d'améliorer les marges bénéficiaires de l'entreprise, d'avoir un impact positif sur le coût des produits vendus, de réduire les ventes impayées du jour et d'augmenter le ratio cours / bénéfice tout en réglant les coûts indirects pour l'entreprise - fournir des services transactionnels et RH traditionnels sans faille?

La plupart des PDG réagiraient de deux manières:

• Pourquoi cette personne perd-elle son temps dans un département des ressources humaines?
• Pourquoi n’ai-je pas exigé ce niveau de performance du département des ressources humaines il ya cinq ans?

Le concept du département des ressources humaines en tant que contributeur à la rentabilité gagne rapidement en popularité dans les entreprises américaines et mérite un examen plus approfondi. Le professeur David Ulrich de l’Université du Michigan, spécialiste des modèles de compétences en ressources humaines, considère l’évolution du monde des affaires comme une proposition 20-20-60.

Parmi les cadres interrogés, 20% utilisent actuellement le service des ressources humaines en tant que partenaires actifs et innovants en matière de solutions d’affaires, et 20% estiment que le service des ressources humaines devrait conserver une surcharge administrative et ne s’acquitter que de tâches transactionnelles. Cependant, 60% des cadres commencent à s’attendre à ce que le service des ressources humaines s’associe à d’autres départements pour améliorer les compétences clés et les avantages concurrentiels de la société, et davantage de spécialistes des ressources humaines se lancent dans l’assistance et livrent les marchandises.

Pression concurrentielle

Ce changement est dû à la pression concurrentielle dans un monde des affaires en rapide mutation: pressions sur les ventes, les talents et les profits. La plupart des PDG (et leurs directeurs financiers) sont tenus responsables de trois résultats généraux, mais puissants: augmenter les revenus, générer des liquidités et réduire les coûts. Afin de se concentrer sur ces trois responsabilités, les dirigeants rejettent les paradigmes qui ne fonctionnent plus car les entreprises cherchent à rester et à développer leurs activités.

Le département des ressources humaines, en tant que frais généraux et utilisateurs de ressources strictement administratifs, est l’un des paradigmes faisant l’objet d’une attaque justifiable. Les activités transactionnelles du service des ressources humaines, telles que la gestion de la paie, l'administration des avantages sociaux et la tenue des documents, sont facilement externalisées ou numérisées, ce qui entraîne des économies de coûts considérables.

Nous avons travaillé avec des entreprises qui ont numérisé leurs bases de données d'employés actuels et passés. Dans une entreprise, ils ont éliminé plus de 35 classeurs à cinq tiroirs (et deux salles) et les ont condensés en CD insérés dans une boîte à chaussures. Avec les progrès de la technologie, même la boîte à chaussures est menacée en tant que périphérique de stockage.

RH en tant que rehausseur de revenus

Pour de nombreux chefs de la direction et directeurs financiers, le service des ressources humaines est un habitué de l’augmentation des revenus. Ce n’est pas comme cela qu’ils ont été enseignés.

Ils sont plus intéressés par le gain et posent les questions appropriées: quels sont les avantages pour l’entreprise? Où est l'amélioration du flux de revenus? Comment cela nous attire-t-il de nouveaux clients et fidélise-t-il nos clients actuels? Où se trouve la preuve des mesures d'amélioration de la performance de l'entreprise?

Une fois que les responsables compétents en ressources humaines ont répondu à ces questions, les directeurs généraux ont rapidement décidé de changer de mentalité. Pour répondre aux questions qui en découlent, sachez qu'une analyse continue de la chaîne de valeur à l'échelle de l'entreprise est essentielle au succès de toute entreprise.

Au cours des dix dernières années, les PDG ont commencé à exiger que leurs départements des ressources humaines fournissent un travail fonctionnel sans faille et deviennent un partenaire compétent dans toutes les autres disciplines pour faire avancer le plan d'affaires de l'entreprise.

Les silos professionnels individuels se décomposent. Des disciplines telles que la finance, les ventes, le marketing, les opérations et les ressources humaines n'existent plus en tant qu'entités autonomes. Ils sont interdépendants les uns des autres. La faiblesse de l’un des liens empêche les autres d’optimiser leur efficacité et leur productivité.

Les attentes ont changé

Trois concepts émergents dans la pratique de l'examen RH des ours.

Quelle valeur le service des ressources humaines apporte-t-il à l'organisation? De nombreuses équipes de ressources humaines n'ont pas de vision intégrant leur valeur pour l'organisation. Les activités du service des ressources humaines aident-elles directement l’entreprise à atteindre ses objectifs généraux?

Les arguments de l’équipe des ressources humaines pour ou contre une stratégie d’entreprise sont-ils crédibles pour les autres chefs de département à la table des décisions? Comment les stratégies du service des ressources humaines, qui bénéficient aux employés, aux actionnaires, aux clients et à tous les autres acteurs de l'organisation, sont-elles sélectionnées et mises en œuvre?

Quelle valeur le service des ressources humaines génère-t-il pour le client - l’utilisateur final du produit ou du service de la société? Les ventes et la qualité ne sont plus limitées aux équipes de vente et d’assurance qualité.

W. Edwards Deming a enseigné aux organisations que la qualité et la valeur doivent être intégrées à chaque étape du processus. Le service des ressources humaines n’engage pas simplement un vendeur à la demande d’un responsable. Le résultat final des efforts de recrutement et d’embauche des ressources humaines est que le client qui interagit avec le nouveau vendeur reçoit un service continu de classe mondiale de la part de la société.

Les ressources humaines partagent la qualité du nouvel employé avec les autres silos du département pour s'assurer que l'entreprise est ou devient le fournisseur de choix pour ce client.

Quelles sont les compétences métiers essentielles que les responsables des ressources humaines doivent posséder pour être des partenaires stratégiques crédibles avec le reste de l'équipe de direction? Chaque entreprise et chaque secteur peuvent générer leur propre liste de compétences métiers essentielles que leurs équipes doivent posséder, allant au-delà de leurs spécialités. Cette question est devenue tellement critique que, dans les programmes de gestion de premier cycle et de premier cycle, de nouvelles éditions de manuels de développement organisationnel incluent des chapitres sur les calculs et ratios financiers, la responsabilité sociale des entreprises, la mondialisation et les défis majeurs de la diversité de la main-d'œuvre, entre autres.

L'ignorance est le principal obstacle à la rentabilité: beaucoup ignorent comment l'entreprise gagne de l'argent et comment elle réalise ses objectifs, et comment tous les silos départementaux sont interdépendants. Le mythe selon lequel seules les personnes responsables des finances ont besoin de connaître la finance ou que les responsables du marketing sont les seules personnes ayant besoin de connaître le marketing disparaît rapidement. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les entreprises rentables ont besoin d’employés hautement qualifiés, capables de résoudre des problèmes complexes avec des équipes multidisciplinaires.

Rentabilité

Les ressources humaines peuvent-elles être liées aux mesures de rentabilité? Oui. Voici trois exemples:

Une entreprise mondiale bien connue a formé un groupe de professionnels des ressources humaines qui ont développé des processus et des programmes de formation dans les domaines des ventes, du service client, des séances d’entraînement, de la gestion de projet, de l’amélioration des processus et du développement du leadership, axés sur des problèmes de performances critiques pour leurs clients internes et externes.

En s'associant aux opérations, aux ventes et au service à la clientèle, ils ont servi de catalyseur pour créer des alliances, des partenariats et des accords. Beaucoup de leurs efforts ont abouti à de meilleures relations qui se sont traduites en «statut de fournisseur privilégié», ce qui a permis d’augmenter les ventes et de réduire les coûts. Tous leurs coûts ont été liquidés en facturant des frais pour le service tout en créant un revenu net.

Après deux ans, ce groupe des ressources humaines a généré un chiffre d’affaires de 4 millions de dollars et une marge bénéficiaire supérieure à 30%, qui ont été réintégrés dans le budget de la division à la fin de chaque exercice.

Deuxièmement, une équipe des ressources humaines, en partenariat avec le personnel de vérification, a découvert que le chiffre d’affaires des comptes débiteurs était passé de 30 jours préférés à 45 jours au cours des deux dernières années. Ils ont décidé de laisser partir le responsable du crédit.

Le personnel des ressources humaines a établi des critères pour identifier les candidats capables de réduire le ratio de 45 jours à 30 jours. Le personnel des RH a recommandé l’embauche d’un candidat. En six mois, le ratio DSO (jours d’encaissement) de la société a été ramené à 35 jours.

Dans un troisième cas, lors de la conception et de la négociation d’un nouveau plan de soins de santé et d’un plan 401 (k), la direction des ressources humaines s’est associée à l’équipe des ventes et du marketing pour déterminer si le coût du programme réduirait la part de marché de la société et sa stratégie de prix concurrentiels.

La conception du programme d’avantages qui en a résulté a atteint ses objectifs en termes de coûts et d’avantages sans compromettre la part de marché et les paramètres de tarification de la société.

Transition des ressources humaines vers un facteur de rentabilité

Comment les responsables RH et les PDG font-ils la transition? Voici des suggestions basées sur la conviction que plus les employés s'impliquent en connaissance de cause dans l'entreprise, plus ils seront en mesure de devenir un actif plus productif.

• Élaborez un programme de développement du leadership qui comprend une formation pratique dans toutes les disciplines fonctionnelles. Par exemple, dans le département de la production, identifiez les obstacles qui empêchent les gestionnaires d’obtenir des gains d’efficacité et des économies;
• Insistez pour que le personnel des ressources humaines reçoive une formation financière afin de comprendre l'impact des flux de trésorerie, des créances, des cycles de facturation, etc. Si vous êtes une société ouverte, leur apprendre à lire et à comprendre le rapport annuel ou le rapport annuel de votre société. La lecture de la déclaration de procuration est toujours informative, même si les informations qu’elle contient sont révélées à contrecoeur et sont parfois masquées par un jargon arcanique de la comptabilité;
• Demandez au personnel des ressources humaines de participer aux stratégies de vente, aux visites des clients et aux revues technologiques. Encouragez-les à apprendre les méthodes de qualité, les techniques d'amélioration des processus, les conditions générales et les négociations de contrat avec les fournisseurs et les clients. Engagez-les en tant que consultants en processus (faites-les former si nécessaire) afin qu'ils puissent participer aux initiatives de croissance;
• Plus important encore, tenez tous les employés responsables de la réalisation des «chiffres critiques» établis pour votre entreprise. Un excellent département des ressources humaines devient inutile si la société tombe en faillite. La puissante valeur du département des ressources humaines met l'accent sur sa contribution au renversement de la diapositive.

Incluez vos employés des ressources humaines en tant que partenaires commerciaux à part entière. Ils se montreront à la hauteur de la situation et vous surprendront en construisant vos résultats et en devenant un contributeur de centre de profit, tout en maintenant leurs responsabilités traditionnelles - et ils seront meilleurs à la fois.